满意度调查网

随着市场经济发展的日趋成熟和市场竞争的日益激烈，企业对顾客满意度的重视和关注也提高到了一个前所未有的高度。

我们先来看一个南方电网某供电企业的案例。该企业2013年的客户总体满意度为80分，较2012年上升了1分，在全市9家县级供电企业排名第一，全省排名第五，但有几项指标很低，服务水平还需全面、整体提升。

目前公司在客户满意度方面存在的主要问题是：客户较为敏感的用电缴费、客户沟通和问题处理是影响该企业客户满意度的主要因素，尤其是问题处理指标历年呈下降趋势，只得到27分，成为该企业的一大“短板”，急需改进。而用电缴费、95598热线也是影响客户满意度的主要因素。

为此，企业提出的改进措施有：

1、设立客户满意度目标。2014年7月7日，该企业明确了2014年客户满意度达到81分的目标，提出了八项服务指标的具体值，如：“供电稳定85分，营业厅服务85分，客户沟通75分”等。

2、制订改进措施。主要有：公司设立八个客户满意度关键指标专业工作组；明确目标任务分值；加强部门协同，全力确保地方电力供应；根据客户满意度报告制定改进措施和行动计划。

3、抓监督落实。公司每月组织召开一次客户服务协调会议，对上一阶段满意度工作开展情况进行总结；设立监督检查组，对客户满意度工作开展不定期检查和监督，确保各项工作进度和质量可控在控，推动八项服务指标和客户满意度得到进一步提升。

这家企业在客户满意度方面面临的问题和所采取措施的局限性在基层供电企业中有典型代表意义。

评价一项工作的成效及其改进措施的有效性有很多管理工具，而将工作绩效与改进纳入到企业战略并与各部门互动平衡的战略性绩效管理系统是比较全面系统、目前应用日渐广泛的管理工具。对此，我们应用战略性绩效管理系统进行分析。

首先值得肯定之处：作为一家县级基层供电企业，客户满意度全市第一、全省第五，取得的成绩不错，也是公司将客户满意度提升到企业战略管理的高度充分重视的结果。从绩效管理的系统流程看，该公司制订了绩效计划，根据客户满意度报告制定改进措施和行动计划。制订了绩效目标：并设定了满意度总目标和八项服务指标的具体值。制订了绩效监控措施：每月协调会，监督检查组不定期检查和监督等。

其次，该企业的管理与措施还存在许多欠缺和不够完善之处。主要有：一是缺乏战略解码，没有将公司的战略目标进行分解，客户满意度对战略目标是否构成支撑作用，重要性有多大，没有充分解析出来。。二是客户满意度目标的设立没有体现与责任主体的双向沟通，是一种单向的任务下达，没有体现出被考核人的意愿和态度，也没有采用绩效合同或责任制的方式局面确认。三是目标主体的激励机制不明确，完成了目标的奖励是什么？没有完成任务后果是什么？这些都不明确。四是没有体现过去绩效结果的应用，去年工作绩效好的部门与个人没有得到表彰，绩效表现较差的则没有得到相应的惩处。五是对重点问题、难点问题如问题处理指标的连续多年下滑没有给予足够的重视，没有重点解决方案和特别应对措施，没有突出绩效管理目标的重点和关键性。六是总结、改进的及时性不够。2013年的总结到2014年7月份才做，绩效指标也是7月初才下达，已经过去整整半年了，时间太晚。也反映出公司在对满意度提升的日常监督管理上存在疏漏，只是寄希望于年度的总结与考核上。

事实上，同样的情况也在其他企业中存在。某电信运营企业中有许多影响客户满意度的因素，如服务热线态度与技能、检维修响应速度、线路割接、基础保障、作业规范等，但没有从公司整体战略支撑的高度进行分析，采取的措施也与没有与公司战略进行对接，无论是重视程度还是采取措施的有效程度都有差距，因此往往是治标不治本的表面应对措施，难以从根本上提升绩效、提高满意度。

针对以上问题，我们运用战略性绩效管理系统思维提出的完善办法是：

一、审核检查指标的战略符合性和一致性。通过对组织战略的梳理，将构成满意度考评的八项指标进行审核，对支撑战略的指标都要予以保留，并通过战略地图等有效的绩效管理工具，将组织战略目标解码到各部门、各岗位，让每一个员工能够看到自己在组织中的地位、作用，增强使命感和责任感。对不符合或不支撑战略的指标作出删减。

二、评估指标的分解与内容界定是否合理。要检查指标是否有重叠和交叉，并作出合理界定。比如：客户沟通与问题处理、营业厅服务三项指标之间就可能存在绩效责任主体的交叉或重叠。对整个企业来说，客户沟通是一个单项指标，但对内部的运营部门来说，对营业厅服务的要求中也应该要有沟通的要素，对用电缴费、95598热线的要求也同样要有沟通要素。

三、明确目标指标的责任主体。从基层企业总体来说，一把手是责任主体，绩效优劣、满意度高低主要责任在一把。从基层企业内部运营来看，将全企业目标指标解码到各部门、各岗位后，通过反复沟通，在取得共识的基础上，建立绩效合同确立责任主体，让一把手的目标变成企业员工共同的责任。

四、确立绩效目标主体的激励机制。根据激励理论，与组织和领导所要求的工作相比较，员工会对组织要考核的工作内容更敏感。绩效合同中要事先对绩效主体完成目标的奖励和达不到目标的处罚作出明确的规定，要激励在先，而不是到了年终看结果再奖罚。

五、及时实施奖罚。要对2013年完成指标的部门和个人进行奖励，包括树立榜样、表彰会等荣誉奖励，也包括按考核文件兑现奖励政策，并在干部任用、培训培养等方面优先安排。对没有完成指标的部门和个人要及时处罚，包括通报批评、任用、培养等方面都要有所体现，为今年的激励政策树立信誉。

六、系统思考、深度剖析，重点问题重点解决。对满意度很低的老大难–问题处理，基层企业要用系统思维进行深度剖析，研究难点重点到底根源是在问题处理窗口单位？还是根源在问题处理的支持单位：企业的供电、抢修、后勤、人力等整体运营上？并制定整体改进方案，企业领导亲自挂帅，整体推进，重点解决。

七、建立绩效目标提升的组织、动态、长效保证机制。满意度目标首先是一把手工程，只有一把手高度重视，全企业动员，企业领导、部门、员工三级保障，才能有效推动各项目工作。其次要进行动态管理，定期检查阶段性目标完成情况。第三要对出现的异常情况及时消化，以改善和提升绩效为目的，而不是以考核和处理为目的到年底再算总帐。

八、绩效目标下达要早。一般应在上年年底，最迟在一月初下达全年的满意度目标指标以及考核、激励办法，至少一季度跟踪一次，半年应该小结一次，对关键问题、重点难点事项跟踪周期更是应该缩短到一个月一跟踪，真正把问题解决在萌芽中，为确保完成绩效目标奠定基础。

相信通过基于战略性绩效思维的管理改善，该企业的客户满意度会得到有效改进和提升，对其他企业的满意度目标提升也有同样的借鉴意义。

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