客户满意度与企业绩效:重新设计考核体系
2016年11月21日 | 作者: adminlin | 分类: 企业顾客满意度 |
1993年郭士纳担任IBM的CEO时，他要求数据库部门调出客户满意度得分，结果是87%的客户表示满意。这个分数就当时来讲还是很不错的，只不过当你看到他们过去两年的平均客户流失率（66%）时，你就会明白IBM测量的指标根本不全面，而且基本可以肯定他们正在用这些不全面的指标来评判运营状况以及员工薪酬。
这其实是一个常见错误，企业以零散的指标来考核部门的工作状况。由于员工只会做你要求他们做的，所以当考核指标本身不全面或不合理时，比如当企业只用内部事件来确定员工的业绩并为其发工资时，那么他们就会只关注内部事件而忽略企业的整体方向，这将会带来巨大的负面影响。
薪酬如果不与客户体验相关联的话，企业将不会收获任何成果，或者说不会是企业想要的成果，因为你将会看到那87%的满意客户中有三分之二的人会选择能够为他们提供更好服务的竞争对手。想要真正发挥企业的价值就需要让员工对企业最终的表现负责，而不是对一些支离破碎的内部指标负责。
让我们来看看企业在实际工作中如果应用这种支离的内部指标引起的后果。
平均持线时长
我们曾调查过一家航空公司的服务平台并选择深度分析其提供给常旅客中高端客户的服务体验状况。这些旅客在过去的一年里飞行过至少75000英里，可以说他们是企业最忠实的客户，同时也基本上是企业最有价值的客户。通过对他们的分析，我们希望能够找到企业对这些关键客户提供过的最好的服务案例，并将其应用到其他常旅客中的中低端客户身上。
在调查过程中我们意外地发现了一个很有意思的事情。在分析这些高端客户呼入电话的监控数据时，我发现系统会将等待了59分钟以上的客户来电切断，你没看错，不是59秒钟，是分钟，我还惊奇地获知这家公司每星期会切断400通同类客户来电。试想一下，每星期，400个航空业最有价值的客户在听了无数遍令人发疯的等待铃音后，得到的结果却是被系统切断来电。
正巧当时负责公司客户服务的副总裁找我探讨迅速提升他们服务状况的方案，我立刻告诉他系统中留存的这个正在持续破坏客户感知的错误设置，而之后总裁给出的回复令我匪夷所思。“这不是个错误，我们就是这么设置系统的。其实很简单，我负责公司的平均持线时长，也就是呼入电话的等待时长加上通话时长，倘若我们接通了那些等待了59分钟甚至更长时间的客户来电的话，我就不能保证指标达标，我的孩子也将会因此上不了大学。”他强调道，并继续说：“其实您这周看到的还好，之前我们曾连等待25分钟以上的来电都切断了。”
“那CEO的号码呢？”我冒昧地问到，“就是那些知名企业中的高端客户怎么办？”
副总裁说：“我没明白你的意思，我就是负责一个明确的指标：平均持线时长。”这里副总裁利用了一个服务领域比较少见的知识点，主动放弃来电的客户（专业上说放弃持线）是不纳入到平均持线时长的统计范围内的，如果客户拒绝接受常规的等待铃音或者是持续的声明，如“您的等待对我们很重要”等，那这就是客户的问题了，因为他们不够耐心。那位自作聪明的副总裁还强调道：“我只是化被动为主动，我不希望客户在等了很长时间后自己放弃，我只是帮他们挂断而已。”
如果企业只是把支离的内部指标分派给所属部门，那么所得到也就只能是上述的客户服务成果了，所以如果企业想要改变这种糟糕的运营状况就需要重新设计绩效考核体系。
重新设计绩效考核体系
如果你想要实现企业的改变甚至革命，那么就重新审核你的绩效体系吧。如果你的企业原先以生产力或效率为绩效标准，那么这将毫无疑问是一次革命了，因为这种体系与以客户为中心的战略是相互矛盾的。
落实以客户为中心的企业目标需要绩效体系中各环节之间的相互配合，其中包括：
岗位职能。关键绩效指标是否明确了员工的工作内容和目标？你有没有将以客户为中心的思想正式纳入到员工的考核体系中还是仅仅作为一个“好点子”？人们只会做你付钱要他们做的，而不是建议他们做的。
·关键指标。员工的考核指标是以效率还是以客户满意为核心呢？如果你的员工不需要为最终客户消费负责，那么他们也不会去思考并尝试控制它。
·薪酬体系。员工会去做你付钱让他们做的事，如果你付钱让他们做零碎的事情，那他们就会整天开心地做着毫无条理的事情。同样，如果客户的需求只占到他们收入中极少的一部分，那客户的需求也就只能引起极少的关注。
今天，优秀的企业不仅单纯地把绩效考核体系作为员工的薪酬考核基准，更多的还要作为提升其工作能力的依据，培训师通过这些评估中所要求的标准来制定辅导计划并在辅导过程中让员工对指标有充分的认识。这些企业不仅要统计他们提供了多少维修服务，还要分析在保持现有服务质量的基础上获利客户数量以及公司成本回收速度的状况。
与传统的任务清单式的考核标准不同，落实了岗位职能、指标与薪酬的绩效考核标准内容如下：
·客户投诉的减少
·企业品牌在客户心目中地位的提升
·客户感谢类信件数量的增加
·对客户想法和需求洞察的提升
·客户流失率的降低
·客户推荐次数的增加
·客户群落的扩大
·新客户获取成本的减少
·客户与企业之间互动量的增加
·客户潜在购买冲动的增加
·客户认同感的提升
·客户升级次数的增加
·附带销售数量的增加
·交叉销售次数的增加
·客户个人消费占比的增加
·每客户业务量的整体增长
·客户年平均价值的增长
·终生客户价值的增长
以客户为中心的目标需要整个企业各个部门的协同参与，通过在触点分析的基础上对客户体验进行定位设计，可以在更大程度上帮助管理者实现全公司范围内以客户为中心目标的落实。
在此基础之上，需要管理者对绩效标准以及服务关键时刻有清晰的认知，同时还要保证及时调整企业现有的认知方向以及落实激励措施。关于认知的调整，我更倾向于以鼓励的方式来促进员工接受这些客户体验过程中所必要的改变，并借此来保证企业在认知调整阶段仍能保持较高的工作效率。管理者应该鼓励那些有意愿以及能够在短时间里接受新思路的员工和部门并以此来向企业其他部门传递这样一个以客户为中心的信息，给整个企业明确一个方向。
管理者要时刻铭记，员工只会做你付钱让他们做的事，因此设计员工的绩效考核体系时一定要保证其能够与企业的整体目标相关联，同时企业的目标也不再是以往的以生产力或是效率为中心，而是以客户为中心，保证服务质量。
为质量付钱
一般来说，上文中所说的关键指标在薪酬体系中的占比最少要在30-35%以上，不过我也曾见过与客户满意度和感知相关的指标在薪酬体系中占比只有2%的情况。可想而知，谁会为了2%而挥汗，为了这一点蝇头小利而降低他们在其他98%上的效率？至于其他的65-70%则应与员工所属岗位要求的相关职能挂钩。
美国运通每年会做一份关于客户满意度的调查报告，在这个报告中，公司不是让客户对整个组织或者其中的部门做出评价，而是对服务过他们的客户代表做出评价，同时这份评价在呼叫中心员工的薪酬体系中占比达到70%，美国运通用1500000调查报告给他们在美国的15000名客户代表进行考核和管理。
同时这些调查得分不仅用来作为确定薪酬的基准点，还会用来对员工进行辅导。他们的管理者会根据得分状况来对其进行有针对性的辅导，而且这些管理者们会尽全力帮助员工，原因是由于他们的工资也与客户满意息息相关，而且伴随着管理者级别的提升，客户满意相关的指标在薪酬体系中的占比也会随之增加。
调查得分基于净推荐值( N e t Promoter Score，NPS)指标，即计算某个客户将会向其他人推荐客户代表的指数。这份报告还会分析员工应该如何接听电话以及确定是哪些问题导致的客户代表不能实现电话一次解决，分析更多不是关注于问题的解决而是电话接听本身，通过分析，企业希望了解是什么因素才能在特定的触点给客户带去更好的客户体验。
综上所述，最适合于判断企业是否准备好为客户提供服务的依据就是员工薪酬。你为效率买单，你得到的就是效率。同样，你为质量买单，你得到的就是质量。在客户体验管理基准研究中，31.3%的管理者表示他们的薪酬是与公司提供给客户的服务质量相关联的，这就意味着在其他三分之二的案例中员工最终只是因为做事情而不是因为客户满意得到工资。
研究中还显示，40%的管理者宣称他们的员工有相应的服务支撑和权限去做任何可以解决客户问题的事情；38%的管理者表示他们的员工精通于如何让客户满意；31%做到了让薪酬与客户体验相关联。这些数字告诉我们：大多数员工现在对客户所能做的除了一腔肺腑以外，再没其他的了。
顺带一提，数据还显示管理者们相信员工忠诚度正在上升；而相反的，能够提供给员工的必要支撑数量正在萎缩。
译者认为，企业要想发挥自身的价值，首先要明确以客户为中心的目标，同时要保证企业中各级员工都能够将自己的工作与这个目标相关联，这就需要重新设计绩效考核体系。而除此之外，企业还要为员工提供充足的客户服务支撑，否则员工即便做好了十足的准备，也只能是巧妇难为无米之炊。
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