商业银行改善客户服务分析
2018年04月24日 | 作者: adminlin | 分类: 企业顾客满意度 |
在商业银行白热化竞争的态势中，在银行业金融产品同质化严重的客观条件下，“服务”已日渐成为商业银行增强核心竞争力的一个重要砝码。本文以现代商业银行服务内涵的延展为切入点，浅显、简要的从多个角度对改善客户服务进行阐述和分析，从硬件、软件、售后服务三个方面着手分析如何改善客户服务。首先，在硬件方面优化客户服务环境，注重周围因素、设计性因素和社会性因素；其次，在软件方面灵活运用“四三三战术”，即充分展现导向、约束、凝聚、激励“四大功能”，合理把握态度、速度、广度“三个度”，持续推进优化组织结构、强化服务培训、形成服务文化“三步战略”。最后，通过分析投诉案例所显现的特点，警示商业银行对“售后服务”提高重视程度，完善应对机制。
一、现代商业银行服务内涵的延展
对于现代商业银行而言，“服务”早已不再是传统意义中的一个简单词汇，它大致可被归纳为创新服务理念、开展服务营销、构建服务体系这三个方面。
（一）、创新服务理念要求银行主动探求、适应社会公众的需求变化，不断提供新的服务工具，在这一步骤中，既要谋求自身的发展，又要兼顾社会职能的履行。
（二）、开展服务营销即银行在完成服务理念的创新、服务工具的更新后，如何使它们为社会公众接受并产生效益的过程――服务营销策略
（三）、构建服务体系指商业银行内部形成一套完整的、有利于客户服务的资源配置体系及运行机制，由组织管理和制度建设着手提升服务品质。
二、提升客户服务的硬件：优化服务环境
服务是在一定的环境中进行的，环境中的多重因素会反作用于服务，影响服务行为和服务效果。在创建理想服务环境的过程中，物质环境，也就是通常所说的硬件设施不可忽视。[
引自《服务营销》，企业管理出版社，1996年第1版。]学者朱利・贝克将物质环境分为周围因素、设计因素和社会因素（如下表所示）。
（一）、周围因素。
周围因素是服务的背景条件，如上图所示，银行营业场所内的气温、噪音、整洁度等，通常是构成服务内涵的必要因素。一旦这些因素达不到客户的期望值，就会致使客户在银行等待的过程或是办理业务的过程中产生不满情绪，继而使客户的信心下降，采取“另作他想”的消极措施。
（二）、设计性因素。
设计性因素主要被用于改善服务产品的“包装”，使服务功能更加完善、更加突出。在商业银行的服务过程中，营业场所的色调明暗、装潢风格以及座椅、柜台的陈设布置等因素的合理运用有利于培养客户积极的感受，鼓励客户采取再次的“接近行为”，从而孕育较大的潜在竞争力。
（三）、社会性因素。
社会性因素主要指在银行营业场所内一切参与服务行为的人，包括提供服务的柜员、大堂经理、保安，以及接受服务的其他客户，他们的言行举止都可能影响客户对银行服务质量的心理预期和程度判断。
通过对物质环境组成因素的分析，商业银行应通过对这些因素的关注和调整，为客户提供舒适的环境，提高客户所体验到的服务等级，塑造一流的整体服务形象。
三、提升客户服务的软件：灵活运用“四三三战术”
（一）、充分展现“四大功能”
1、导向功能。在商业银行的服务导向功能中，服务观念是其核心，顺应客户服务需求的改变而不断更新、提高服务质量是具有服务导向功能的主要内容。具备这种服务导向观念的员工更能展现对服务工作的热忱，在工作中更加灵活、积极的寻求满足客户需求的合适方法和途径，更能有效的避免冲突和矛盾，合理的应对服务危机。
2、约束功能。约束功能大致可分为“硬约束”和“软约束”两类。前者指在服务管理工作中的各项规章制度等硬性的管理模式，因无法顾及所有实际服务工作中的情况，所以“硬约束”的约束和调节范围有限；后者指在服务管理工作中的传统利益、价值观等因素，通过精神方面对员工的塑造使员工进行自我约束和控制，形成与“硬约束”相协调、相对应的环境氛围。
3、凝聚功能。服务氛围的形成依赖于所有员工共同创造的群体意识，凝聚了共同的理想和目标，促进了群体服务“认同感”的产生；全体员工积极自发的参与服务工作，为群体贡献自己的力量，继而逐渐形成群体服务的“归属感”。由“认同感”和“归属感”组成的服务凝聚功能使商业银行成为一个综合的竞争整体，发挥服务工作的最大合力。
4、激励功能。商业银行的服务管理工作要激发员工产生高昂的服务热情和奋发进取的精神，除了对员工的行为习惯进行规范外，更对的还是应该对员工的内在服务意识进行塑造，从而使每位员工从内心深处自觉形成服务使命感和驱动力，形成积极向上的思想观念和行为准则，使之成为员工自我激励的一把标尺，激励员工不断自我衡量，自我提升。
（二）、合理把握“三个度”
1、端正服务态度。社会心理学家弗里德曼认为：“态度对任何给定的客观对象、思想或人，都是具有认识的成分、表达情感的成分和行为倾向的不朽系统”，服务态度则是个体对服务及服务活动所具有的稳定的内在反应倾向，是人们对服务活动所持有的认识评价和行为倾向，其中，认识评价的核心是服务意识，行为倾向则体现在员工服务的主动性。因此，商业银行的服务态度决定了服务工作方向、服务效果和服务适应性。
2、提升服务速度。速度，在竞技场上几乎是胜利的代名词，而在商业银行的飞速发展过程中，追求速度已然成为提升服务品质的重要途径。首先，采取激励措施促使银行柜面员工不断强化业务技能，持续提高业务处理速度、工作效率，减少客户办理业务的时长和排队等待的时间，切实提升客户满意度；其次，通过提高自助设备、网上银行的使用率来推进柜面业务分流，缓解因大量低效业务挤占柜面资源带来的各类服务问题。
3、拓展服务广度。日本学者鸠口充辉将服务分为“本质服务”和“表层服务”两大机能方向。这两种服务对客户的满意度会产生不同的影响（如下[
引自《创造顾客满意行销――21世纪追求企业成长的新建构》，鸠口充辉著，洪建基金会出版社，1995年版。]金字塔图形所示）。
如上图所示，“本质服务”指客户支付一定代价就可获得的对等服务，如银行为客户保障存款的安全性，数据计算的准确性，接受待遇的平等性等等；“表层服务”则指客户能够获得的在应付代价之外的额外服务，如银行为客户提供整洁的环境、和谐的气氛，员工展现的亲切感以及美好的服务形象等等。在当前商业银行普遍具备“本质服务”的条件下，做好“表层服务”成为关键。
（三）、持续推进“三步战略”
1、优化组织结构的战略。
如果服务形态不合理、组织结构本末倒置，商业银行是不能够提供优质文明服务的。优质的服务需要优化的服务组织结构，并使各层次的员工在为客户提供服务的过程中相互协调、通力合作。在服务第一线直接接触客户的员工职责日渐重大，并不意味着管理和监督人员的职责落空，而是应当及时找准定位，将一线员工视为银行的内部“客户”，做好“二线为一线服务”的工作，支持、鼓励他们更好的为客户提供优质服务。
2、加强服务培训的战略。
商业银行为员工提供服务知识理念、技能、态度等方面的培训，可以为实现优质文明服务提供强有力的支撑。服务培训的内容主要分为宣传强化客户服务导向的服务理念和服务行为规范、培训员工直接或者间接完成客户服务过程的知识和技能两个方面。对于商业银行来说，应注重营业前集中服务培训、营业中现场服务管理、营业后总结分析的原则，形成服务培训工作精细化、常态化的管理模式。
3、形成服务文化的战略。
一家具有共同价值观和公认的行为标准的商业银行，其服务文化体系的形成是一项艰巨的系统工程。首先是分析规划阶段，追溯历史沉淀的企业传统并加以继承和提升，结合发展现状进行分析，对服务文化体系在整体理念、实施重点、实施方法等方面进行整体规划；其次是组织实施阶段，通过调整规章制度、优化组织结构、强化共同价值观等方面促进商业银行服务文化的形成、传播和发展。
四、提升“售后服务”质量：妥善处理客户投诉
（一）、客户投诉的特点分析
1、客户“被重视”的要求增强。
在商业银行业务和金融产品同质化严重的形势下，客户选择银行更多的是选择了银行的服务。笔者对2013年上半年某商业银行一家县域支行（以下简称某行）的投诉案例进行了分析，大多数客户在陈述投诉事件后，会使用“尽快核实”、“立即回复”等表现迫切要求的字句，一方面说明客户急于解决所遇到的问题，一方面也反映出客户“被重视”的要求增强。随着对银行服务期望值的不断提高，客户对银行的服务效率和服务范围有着更高、更广泛的要求。
2、咨询类投诉占比偏高。
以2013年4月为例，某行共接收客户投诉工单11笔，其中咨询类5笔，建议类4笔，意见类2笔，咨询类投诉占比达45.5%。咨询类投诉大多并非传统意义上的“投诉”。但是，其中也存在少数因为客户在物理网点咨询未得到满意的答复而引发的进一步的投诉案例。
3、具有涉媒倾向的投诉时有发生。
报纸、电视、网络等大众媒介渗透着人们每天的生活，客户通过诉诸媒体这一渠道来捍卫自身权益的意识日渐增强。在某行2013年4月份的共11例投诉案例中，有两例投诉有涉媒倾向：客户表示如不及时、妥善帮助解决问题将通过媒体“曝光”。具有涉媒倾向的投诉时有发生，警示商业银行更应对潜在的舆情风险加以重视和防范，并建立突发事件处理机制，落实完善危机事件的应急预案。
（二）、投诉案例启示分析
1、 牢固树立“投诉无小事”的服务理念。
服务是银行无形的产品，也是银行的核心竞争力，商业银行应当牢固树立“投诉无小事”的服务理念，对客户投诉的问题“有则改之，无则加勉”，凡事都从客户的角度出发思考问题、化解矛盾。对于理性客户的建议和意见应积极吸收消化，并防止类似问题的再发生，减少同性质的投诉事件。对于个别非理性的客户投诉，也应同样重视，并在第一时间安抚客户的情绪，防止矛盾激化和投诉升级。
2、 切实推行“首问负责制”，深化服务内涵。
在追求快节奏、高效率的现代社会，部分客户已接受并习惯通过客服电话咨询业务问题。同时，仍有较高比例的客户坚持自己来到营业网点“亲眼见、亲耳闻”。因此，除了耐心倾听客户心声、尽力寻求解决渠道外，对无法立即解决的问题更应落实“首问负责制”，由被“首问”的网点员工向客户提供明确的解决时间，或问题解决状态的跟进提示，使“怀希望至”的客户“携满意归”，减少咨询类投诉事件的发生，深化“售后服务”内涵。
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