全业务运营，客户感知是先导
2009年08月12日 | 作者: adminlin | 分类: 消费者满意度 |
我们离全业务服务目标还有多远？
自去年底全业务运营以后，中国电信广东佛山分公司的服务投诉量急速上升，今年1月份投诉量高达1.65万宗，2月份升至1.8万宗，3月再升到1.9万宗。这些情况说明，目前佛山分公司缺乏一个有效的服务体系来保障和推动全业务的发展，从而导致客户感知与全业务服务的目标有一定差距。
在业务办理方面，客户感到办理效率不太高。等候时间长、办理过程长、手续多。客户在营业厅办理一项融合类套餐业务，单算咨询解释、受理完成一项融合类套餐业务，最快时约45分钟。在业务使用过程中，客户有时感到不太实。某些产品实际使用与宣传不符合，例如移动网络信号存在盲区，暂时达不到无缝连接的程度；再如少数用户的宽带升为4M后，感觉与2M差不多。在业务的消费方面，客户感到不太明细。账单不易理解，受计费系统不太完善的影响，甚至发生计错费、多收或漏收费的现象。在售后服务方面，客户感到不太快。有些问题反复投诉都得不到解决；有些问题处理的时间太长。
目前投诉量激增，就本质而言，是去年全业务运营以来的服务质量问题的一次集中表现，既有偶然性，又有必然性；既有个性，也有一定的普遍性。就整个客户服务体系而言，其根源在于我们对“以客户感知为先导”的服务理念没有真正落实到具体的工作中。客户服务工作不是以客户感知来驱动的，而是以内部感知来驱动的。如移动业务的信控额度，其标准的设计是从系统取数，简单而又粗暴，没有征求客户的想法。没有建立一套相对完善的客户感知的评价体系，如客户投诉宽带网速不达标，而自己的测试指标不仅达标，甚至优秀。流程设计不是以客户感知为切入点，而是以方便内部管控为切入点，这导致内部流程过长。随着全省IT、无线网优等职能的集中，很多服务流程涉及省公司，流程更长，需要协调的部门更多，削弱了市公司的服务提供能力、解决能力。据测算，这部分流程平均比原来的流程长5个环节，解决时间平均多出两天。服务的时限越长，越影响客户感知的满意度。过分强调集中管控，而忽视集中管控后对客户造成的影响。集中管控是与内部服务的职责化、规范化密切相关的，只有内部服务的意识、职责到位后，集中管控才能提升效率。此外，一些员工的“本位主义”思想比较严重，认为客户服务只是与客户直接接触的部门和人员的事情。
如何构建以客户感知为先导的服务体系？
中国电信佛山分公司认为，应该重新构建以客户感知为先导、以流程为主线、以差异化为标志、以业务和网络为抓手、以渠道为重点的服务体系，在售前、售中、售后环节，从时限、功能、回馈3个维度，在服务的快捷、便利、关怀方面提出更具体明确的标准，不断优化内部业务处理流程，造就新型客户关系，使客户享受到更加舒心、贴心、放心的服务。
建立以客户感知为基础的考核指标与评价体系
要真正提升客户的感知度，就必须建立以客户感知为基础的考核指标与评价体系。
建立“感知收集－分析－实现－客户再认同－需求再收集”的闭环工作流程，深入研究和理解客户的期望。抓住重点、明确分类，逐步建立起适应全业务发展需要的服务考核与评价体系。考核与评价体系可以对服务时限的实时性、服务内容的个性化、服务地域的全网性、服务功能的差异化、服务应用的综合性、服务成本的合理性等方面，进行全面梳理、整固和明确。
基于客户期望，注重评价指标设计的方式方法。首先，评价体系要涵盖从客户接触的起点，到客户享受服务结束的全过程。其次，需要遵循客户感受和客户价值的相互对应关系，将两者的构成要素分别在服务全过程进行逐层映射，进而产生满足客户感知所需的服务质量要求，而不是基于企业自身要求的服务质量。再次，客户感知在不同时期不同条件下会发生变化的，考核与评价体系需要根据变化进行动态调整。此外，注重软硬两类指标体系的有机结合。硬指标是指由电信提供的硬件条件构成的感知，如网络质量、营业厅环境、计费账务的通俗性、办理业务的方便性与便捷性。软指标体系是指服务的价值、适用以及相应的关怀，软指标更能深度触动客户感知。
建立以客户感知为核心的服务标准体系
具体明确的服务标准，可以提升客户对服务过程的整体感知度。我们应该加强服务标准体系的研究，明确各个环节的规范标准，同时注重与客户界面相关的业务、支撑、接口、接入终端等各方面配套的标准研究。
贯彻落实中国电信集团公司制定的全业务服务标准。集团公司的全业务服务标准，从客户感知的角度出发，按照售前、售中、售后的关键环节，明确了快捷服务、便捷服务、关怀服务等标准。
积极推进差异化标准建设。通过差异化标准的制定，形成服务时限实时化、服务内容个性化、服务功能差异化、服务应用综合化、服务成本合理化等电信全业务差异化服务特色。
标准设计要体现服务成本与效益的匹配关系，统一基础服务标准，差异化服务聚焦于中高端，并根据贡献值大小，配置相应的服务资源，以满足从简单到专属尊重的不同诉求。
建立以客户感知为源头的流程体系
流程是服务标准与服务目标的有效保障，要构建以客户感知为先导的服务体系，就必须以客户感知为源头，从服务指标、服务标准入手，对现有的各项服务流程进行由客户向企业内部的倒推式梳理，坚决摒弃基于自身管理需要，由内向外的流程体系。
大力推广流程穿越。通过大力推广流程穿越，经过客户、岗位、部门穿越，发掘服务亮点，寻找服务感知的不足。根据穿越，收集改进建议，反向进行内部各个环节时限设计。根据客户营业咨询、业务办理时间长的意见，进行跨业务、跨部门的流程梳理和优化，力求提升用户办理效率。
兼顾客户感知与管理实际。流程梳理是以客户为先导的，在整个流程体系中，业务流程要服从客户服务流程、后端流程要服从前端流程。管理流程则要以保证客户感知为第一，保证企业规范运作为第二。
协调理顺涉及省公司的服务流程。在网络优化与建设方面，现状是多头上门，引起客户反感。必须以实现一次上门有效为目标，进行反向梳理流程，通过省市接口环节的优化、职能的明确，以提升客户感知。
建立以客户感知为重点的渠道体系
在全业务运营条件下，建立以自有营业厅为主、社会代理渠道补充、10000号24小时支撑、网上营业厅和掌上营业厅便捷服务、客户经理面对面接触等多位一体的全覆盖的渠道体系。
营业厅渠道围绕客户的环境感知和效率感知，实现亲和力、服务力的提升，推广销售区与营业区的分区配置，既能实现多业务主动营销，又能达到快捷办理业务的目的。电子渠道以便捷、安全、快速、自助为主题，完善功能，提升操作的便捷性，满足客户对业务申办、投诉、查询、办理的基本需求。特别是要实现网厅的卖场化和服务个性化。政企渠道与家客渠道重点做好客户经理以及相关的支撑团队建设，完善“客户服务经理、通信服务工程师、账务服务经理、电子专席服务代表”团队服务方式。10000号电话渠道的建设重点放在差异化接入服务、全业务处理能力、服务亲和力、主动营销能力提升方面。当务之急通过IVR电话接入流程重新设计，形成高端客户专席、普通客户专席、主动营销专席、投诉故障专席分类分级服务系统，形成对内部客户和外部客户的服务和支撑。社会代理渠道做到布局合理，辐射成本效率最大化，同时完善代理渠道的功能。
完善客户关怀体系
建立以客户感知为导向的服务体系，客户关怀是其中不可或缺的一个环节。中国电信的客户关怀体系建设起步较晚，在全业务条件下，我们要尽快补齐功课。
紧紧围绕超值的延伸服务做文章。以价值为基础，开展客户关怀的晋级管理。不同价值的客户享受对应级别的基础、信息生活、家庭生活、尊贵感受等的延伸服务。最高级别的客户关怀，则体现服务的“专享”上，如建立客户的个性化资料库等，为他们设计主题活动，甚至赠送相关的通信功能、信息服务等。完善客户积分计划，在条件成熟的情况下，甚至可以根据客户需求量身定制关怀活动。
完善内部感知与客户感知相融合的认知体系
客户感知是构建新型服务体系建设的先导，而企业本身、企业员工对客户对市场的感知，是服务体系构建的重要保障。因此，要强化内部服务的感知建设，破除员工本位主义，促进内部感知与外部感知的有机统一，促使后端、服务管控线员工站在一线角度，主动服务内部客户。强化企业对市场的感知，使服务建设既能满足客户的感知要求，也能有力促进企业的营销拓展。强化企业各级团队对客户感知的认识，提高各级管理团队对客户为先导的管理自觉性、服务自觉性，提升员工为客户服务的自觉性和主动性。强化前后端对市场竞争感知的一致性，提升前后端协同作战、联合作战、持续作战的能力。强化员工对自身能力的自我感知，看到自身工作与全业务新形势、新要求的差距，努力提高自身对与时俱进建设新型服务体系重要性、必要性的认识，增强主动性、能动性。
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