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员工满意度调查（EployeesSatisfactionSurvey）”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。员工满意度往往与顾客满意度成正比。越来越多的企业开始关注员工满意度，并实施了员工满意度调查。

“员工满意度调查（Eployees Satisfaction Survey）”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。员工满意度往往与顾客满意度成正比。越来越多的企业开始关注员工满意度，并实施了员工满意度调查。

据赛立信市场研究在客户中展开的调查发现，很多企业实施员工满意度调查的结果并不理想，如调查结果没有反映出员工对工作、对公司的真实态度；得到一大堆数据，但很难应用到管理改善中等。赛立信市场研究愿意将自己帮助企业实施员工满意度调查的一点心得奉献于此，抛砖引玉。

赛立信市场研究进行的员工满意度调查一般包含四个环节：调查、分析、诊断、反馈。

    一、调查：

调查的方法有两种：访谈调查法和问卷设计法。两者结合的效果明显优于采用单一手段。

访谈调查法：设计访谈提纲，记录谈话内容，总结观察到的现象，得出访谈调查结果。谈话过程中，既要根据访谈提纲作全面了解，又要根据受访者背景、具体谈话情况，有侧重点的深入挖掘。

    问卷调查的关键在于问卷结构和题目的设计，国内外已有很多调查模型可供参考，如：

    1. 西尔斯的员工-客户-利润链中提炼的对员工行为产生关键影响的10个问题。

    2. 工作描述指数法：这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。

    3. 明尼苏达满意度量表MSQ（Minnesota  Satisfaction  Questionnaire）：分为长式量表（21个分量表）和短式量表（3个分量表）。短式量表包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个分量表。长式量表包括100道题目，可测量员工对20个方面的满意度，主要有：个人能力的发挥；成就感；公司培训和自我发展；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；公司对员工的奖惩；本人责任；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司的多样化发展；公司工作条件和环境等等。

    4. 彼得需求满意调查表：提问内容集中在管理工作的具体问题上，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？”等等，适用于管理人员。

    5. 盖洛普的12个关键问题。

    6. 洛克（Locker）提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。

    7. 阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。

在以上研究的基础上，赛立信市场研究一般要根据企业实际情况进行评估，根据评估结果设计员工满意度调查问卷。力求使问卷的结构符合企业的实际，问卷的题目能够准确清楚地反映调查意图。

问卷的回收率是赛立信市场研究关注的另一个问题。为了提高效率，在客户公司条件许可的情况下，问卷的发放、回答、回收采取互联网的方式。问卷一般都是采取匿名调查的形式，无法强制员工回答。因此赛立信市场研究在开始调查前、调查时、调查后都要通过一系列活动向参与调查的员工宣传调查的意义、目的，提高员工参与满意度调研的积极性，如调查启动会、员工参加调查邀请函、调查问卷回收提醒邮件等。我们曾经建议客户公司向参与调查的员工发送小礼品，或是举办内部抽奖，事实证明这明显地提高了问卷回收率。    

    二、分析：

员工满意度调查中可以得到的数据是非常多的，首先要将数据清楚地展示出来，然后对数据进行正确的分析。

不同的题目之间是有逻辑关系的，如同一个员工对同一个问题的不同题目的满意度得分很可能不一样，实际上赛立信市场研究会有意识的设计这样的题目，以便题目与题目之间可以互相印证。这是就需要分析人员分辨出哪一个得分真实地反映了员工对这个问题的满意程度。某个方面的整体满意度很低`，分析人员应该找出是员工对这方面都不满意还是只对其中的几个问题非常不满意。

员工满意度调查不仅能调查出员工对企业的评价，也能通过这些评价识别出员工的心理状态。这是一个双向的过程。员工满意度是员工实际感受和心理预期之差。不同级别、不同心理状态的员工对企业的心理预期是不一样的，因此关注方面、关注程度也不同。

员工所期望的回报包含两类内容，一类是内在回报，一类是外在回报。前者指员工的工作环境、学习机会、发展空间、归属感与成就感；后者指员工通过为公司或单位创造价值而得到的物质酬劳，包括基本薪酬、奖金、住房、福利、保险与期股期权等。根据员工满意度调查数据，赛立信市场研究将员工分为四种类型：

1. 敏感状态群体。这一群体重外在报酬而轻内在报酬，或者相反。前者看重金钱物质报酬，而对学习、晋升与公司发展前景漠不关心，外界高薪高福利对其诱惑大，就容易跳槽；后者在内在回报问题上也会引起不稳定情绪。

 2. 危险状态群体。他们所获得的内在外在回报都偏低，因为能力差，知识低、不敬业；也可能素质优秀而未被发现或无条件去发挥。

3. 过渡状态群体。他们的外在与内在回报中等。只要有一个因素变化就会导致转化，进入其他群体。通常情况下这一群体占员工的大多数。

4. 稳定状态群体。他们的内在与外在回报都很高，处于薪酬待遇与发展机会均佳的状态，有成就感而无失落感，是单位中处于关键岗位的骨干。

不同状态的群体可以相互转化，关键在于企业是否能够针对员工满意度调查的结果采取有效措施解决问题，促进良性的人才流动与群体转化。

    三、诊断：

通过数据分析，展现在企业面前的仍然是现象，是片断，只有透过现象抓住问题的实质，找到片断之间的内在联系，才能找到解决问题的切入点，确定企业的行动计划。 因此员工满意度调查决不能只停留在数据结果分析阶段，要根据数据对企业进行诊断。  

一个非常典型的现象是很多企业的员工满意度调查结果都显示出员工对薪酬的不满，但是单纯的加薪往往是徒劳无功甚至是有害的。薪酬体现了员工付出与回报的关系，薪酬与公司的机制、经营状况都有密不可分的关系。结合员工满意度调查的访谈资料和其他企业公开披露的材料，我们也许会从薪酬问题发现企业业务流程需要改进，以便提高员工劳动生产率。

管理是个系统工程，牵一发而动全局。因此赛立信市场研究常常采用7S组织七维度聚焦分析法（见图一），对员工满意度调查结果进行诊断，力图全面考虑企业的情况，找到根本解，避免顾此失彼或头疼医头。

另一种经常会出现的现象是，员工关注的焦点往往会集中在人力资源管理方面，因此人力资源部在做完员工满意度调查后感觉压力巨大。但若企业中只有人力资源部针对员工满意度调查采取行动，能够取得的改进是非常有限的。如图二所示，无论人才战略或流程有多好，各级管理干部的作用和行为足以影响到人力资源管理的成败。因此，即使员工满意度调查反映的是有关人力资源的问题，也需要各部门领导共同努力改善管理。
   

四、反馈

员工满意度调查要取得实效离不开员工的信任与支持。很多做员工满意度调查的企业都觉得让员工说出真心话不容易，但只要我们及时地、真实地向员工反馈满意度调查结果，并根据调查结果采取措施，解决问题。第二年做员工满意度调查一定会得到员工极大的支持，因为这让他们感觉到了自己的意见被重视，自己的建议被采纳，员工满意度调查并不是走走过场。反之，如果没有做好反馈工作，不管前面几个环节的工作做得如何，都会对员工产生负面影响。

员工满意度调查可作为预防和监控的手段，捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施，就能预防人才的流失。

员工满意度调查可作为管理诊断和改进的工具，了解企业在哪些方面亟待改进，企业变革的成效及其改革对员工的影响，为企业人力资源管理决策提供重要依据。

员工满意度调查可以激发员工参与组织变革，提升员工对组织的认同感和忠诚度。

员工满意度调查是企业管理成效的扫描仪，监控企业管理成效。调查汇总结果可以为企业/部门业绩提供来自民意方面的量化数据。

成功实施员工满意度调查对企业提高员工工作效率、工作质量，改善顾客满意度具有十分重大的意义。作为先进管理理念和实用管理技术的传播者，赛立信市场研究愿与人力资源管理同行们一道，完善、发展员工满意度调查，提高中国本土企业人力资源管理水平。

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