满意度调查网

在以前就遇到过这种情况。一般来说，薪酬上涨，大家应该皆大欢喜才对。但如果你在涨薪之后马上做一个满意度调查，常常员工的满意度并没有明显的上升，有时候反而是下降的，这让拿着薪酬改革项目成果准备向领导邀功的人力资源部颇为尴尬。

薪酬事关员工的切身利益，是非常敏感的事情，里面有心理学的原理在起着微妙的作用。这也是为什么薪酬在企业内部应该保密的原因之一。要不然既然公平合理，薪酬为什么不能来个大透明呢？为什么许多世界500强的企业也搞薪酬保密这种黑箱行为？

这家涨薪的企业遇到的问题因未参与调研诊断，不能断言。但公司涨薪了，员工满意度不高，可能有以下几个原因。


期望没有管理好

这个可以用著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆的期望理论来解释。一项正激励，比如晋升、涨薪、奖励等，只有当现实大于期望的时候，才有助于提高人们的积极性，否则会产生挫败感，产生消极作用。很多公司涨薪了，但员工对涨薪的期望被炒得比实际涨薪的幅度要高许多，自然起不到激励作用了。

没有处理好公平性

虽然大家都涨薪了，薪酬总体提升了25%，干得好的涨了，干得不好的也涨了；能力强的涨了，能力不强的也涨了。或者总公司的部门经理涨得多，子公司的部门经理涨得少，同样是部门经理，差异怎么这么大呢？这些都是公平性的问题。这也有另外一个激励理论可以进行解释，那就是著名的美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯的社会比较理论，也叫公平理论。虽然当事人涨薪不少，如果发现其他人涨得比自己还多，那也同样气不打一处来。这里主要是薪酬的内部公平性没有处理好。

薪酬理念没有建立起来

薪酬激励没处理好，很大一部分是思想上的问题。为价值付报酬，还是为权力付报酬？还是为能力付报酬？没有一个统一的说法，就会混乱。我接触过一个集团公司，在他的投资部门担任行政助理，会比在法务部担任行政助理工资要高一大块，其实两个岗位的工作性质和工作内容差不多，法务部的助理还更忙一些。这是不是有点乱了。

花了大把人事费用给大家涨工资，大家却不买帐，管理者们大有大米干饭喂出白眼狼的感觉，非常让人憋屈。为了避免这么LOW的事情发生，笔者有几个小建议：

1、悄悄地进村，打qiang的不要

借用日本鬼子的一句话，用来表示我们进行薪酬改革时应持的低调态度。很多企业老总觉得：今年我的员工干得不错，我要好好激励一下大家。于是大会讲完，小会讲，薪酬改革方案还没出来，员工的想象力早已经把对薪酬的期望吹到房顶上了。当拿到实际的工资单时，发现不如期望的高，还会有多大的热情呢？激励的基本原则是及时，最好再有点意外，会更有作用。所以，一般薪酬最终方案出来之前，不宜做太多提前渲染和宣传，至少不要造成要给大家大涨工资的气象，宣传的话只可宣传一种薪酬改革的理念和导向，不要宣传薪酬调整的多少。

2、统一薪酬理念

战略性薪酬管理的意义就在于，薪酬管理体系的设计要有助于组织战略的实现。为了实现企业长久的经营目标，我们提倡什么？反对什么？通过薪酬体系的设计和运行，达到强化企业核心价值观的目的。不同的企业，强调的价值观是不同的，有的强调忠诚度；有的强调业绩产出；有的强调创新能力等等。比如，业界著名的华为公司，强调的是“以奋斗者为本”，那么那些努力奋斗，敬业进取，又取得突出业绩的人，一定涨薪最多。如果大家早就认同了这一点，发现自己确实不如人家奋斗值高，还会抱怨什么吗？

3、善用管理工具和方法

从术的层面，薪酬调整须按照系统的方法来进行，应建立公平合理的薪酬体系和薪酬调整规则，尽量避免拍脑袋。薪酬体系应以规范的职位管理体系为基础，管理序列和专业序列的职位管理应是规范的，有章可循的，而不是凭管理者的主观印象，随机点将。必要的情况下，应进行岗位价值的评估。比如，前面说到集团公司的部门经理与子公司的部门经理，到底其薪酬水平和等级是相同呢？还是应有差异呢？在容易引起争议的情况下，可以按照公司的薪酬理念和价值导向进行岗位价值评估，确定好薪酬内部公平性的基础。不同的人担任同样的岗位，薪酬水平也应该有相应的差异，这就需要有一套对人的能力进行评估的体系，还要有一套可靠的绩效管理与评估体系相配套。总之，应该根据一套员工了解并认可的规则和制度来进行薪酬的管理，才会减少大家对薪酬政策的质疑。

当然，每个企业都有每个企业的特点，造成一个问题的原因从来不是单一的。解决一个管理问题，需要基于对企业实际问题的调研和分析，找到影响问题的关键要素，力求解决导致问题的80%的关键原因。

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