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一、 员工满意度与员工敬业度调查的历史背景

    随着人本主义心理学理论在各种组织及企业中的实践运用，以人为本的思想逐渐影响和深入组织管理者的管理思维模式。同时，随着新技术的发展，特别是互联网等信息技术的发展，全球区域分隔逐渐被打破，跨国公司的全球市场拓展导致不同文化与价值观员工的密切接触与合作，同时也伴随着冲突与误解。在这种市场全球化的背景下，为了发展组织和员工效能，充分了解和尊重不同文化和价值观的员工，并为其提供适当的工作环境，就越发显得日益重要。这种全球文化的冲击同时也在改变着旧的生活模式与价值观，加大了不同时代人群的认知与情感之间的隔阂，这对组织管理者的人事管理能力提出了新的挑战。
    为了应对这种崭新的时代要求，员工满意度调查应运而生，它在员工与管理者之间建立了一座相互沟通与理解的桥梁，使管理者能及时了解员工想法和感受，有利于准确评估公司管理制度的有效性和存在的缺陷，也为组织改革指明方向和提供信息支持。员工满意度调查在各国公司中得到了广泛的运用，许多公司已经使员工满意度调查制度化，每年定期调查，对公司的管理现状和员工感受进行体检。
    市场全球化的发展，为各国企业提供了更多的发展机会，但同时也加剧了企业之间的竞争。为了适应当前激烈的市场与人才竞争，企业对提升组织及成员的工作绩效提出新的要求，然而员工满意度调查仅仅关注员工对公司及工作的满意程度大小，并不能解释满意程度对企业的经营绩效和商业利润产生怎样的影响，人力资源实证研究显示没有证据表明员工满意度与员工绩效及公司利润有显著相关。对产品创新性、多元化与成本控制的关注，使企业必须更加有效地配置有限的资源，最大限度地发挥员工的创造力和潜能；同时随着知识经济与高科技技术的迅猛发展，核心员工对企业的价值越发重要，人才的紧缺加剧了企业之间的人才争夺。为了吸引和保留优秀的人才，提高组织成员对组织的认可度与忠诚度，企业必须使用新的人力资源管理技术来了解和改善组织成员的态度与行为。上述这些新的组织需求自然催生了一种新的员工调查模式，即员工敬业度调查。员工敬业度调查兼顾员工对企业的忠诚、对工作的热忱投入以及对自我潜能的实现，将员工态度、行为与企业经营绩效联系在一起，为企业管理者提供了一个有力的管理工具，也是当前人力资源实证研究关注的重要研究方向。

    二、 员工满意度与员工敬业度的异同

    所谓员工满意度是指员工根据自己的参考标准对工作各构成要素的情感性反应，即员工以自己的时间、体力、脑力和情感付出，与公司提供的薪酬福利、认可与奖励、晋升、职业发展与培训等回报进行交换，并对此交易进行全面评估后的满意程度。关于员工满意度的理论很多，赫兹伯格的双因素理论把影响工作满意度的因素划分为保健因素和激励因素的两大概念。双因素理论开创性地提出了工作满意度中的“满意”和“不满意”的不对称问题，让人们对工作满意度有了更深入的理解。Friedlander（1963）认为，社会及技术环境因素（包括上司、人际关系、工作条件等）、自我实现因素（个人能力得到发挥）、被人承认的因素（工作挑战性、责任、工资、晋升等）构成了工作满意度；Vroom（1964）提出，工作满意度主要构成因素包括管理、提升、工作内容、上司、待遇、工作条件、工作伙伴等七个方面。
    根据研究者所关注的层面不同，员工敬业度有不同的定义。从心理层面看，Kahn(1990)将员工敬业度定义为能将自我与工作角色相结合，使得个人在工作角色中能有实质的、情感上的与认知上的自我表达。他认为员工在工作中能保有自我，就会注入活力到工作行为中，并且通过工作展现自我。高敬业度员工在工作中拥有愉快和满意的、有意义的与有价值的感受。为企业提供咨询服务的顾问公司更为关注员工敬业度对组织的价值，从组织层面上看，员工敬业度是员工对于组织或团队在情感上和理智上的投入，是一种员工对组织付出精力、热情与否的衡量，他们认为，高度敬业的员工是指他们想要并且实际采取行动去改善组织绩效。关于员工敬业度驱动因素的研究表明工作特性、与主管的关系、与同事的关系、工作与生活的平衡、薪酬福利、制度与文化以及员工个人特质等因素对员工敬业度有直接的影响。
    员工满意度与员工敬业度都关注员工对工作各组成构面的感受与反应，并且都以员工的行为、态度为调查对象，但由于调查目的与理论构想不同，两者间存在本质上的区别。
    1． 员工满意度侧重员工从自身利益和价值角度出发，评价自己对工作的满意程度；而员工敬业度侧重从员工在工作中的实际表现、思想及情感状态出发，评价员工与工作、组织的匹配和融入程度。
    2． 员工满意度的关注点只是员工方面，而员工敬业度的关注点是员工行为、态度与企业绩效的关系。员工满意度高的员工可能对企业提供的薪酬、工作环境等很满意，但其工作绩效的好坏却不能通过满意度高低来预测，有可能满意度高，但工作并不努力，绩效也不高；而员工敬业度高的员工的工作绩效一定是好的。
    3． 员工满意度调查可以为优秀员工的吸引与保留提供有用的信息；员工敬业度调查除了上述作用外，还可以为提高员工和企业绩效提供有价值的信息。

    三、 实施员工满意度调查的误区

    根据员工满意度的不同理论构架，人们开发了许多不同类型的员工满意度调查问卷，其中最为著名的有明尼苏达满意度量表和工作描述指标量表。明尼苏达满意度量表由20个项目构成内在满意度，外在满意度和一般满意度三个量表，它们分别是：能力使用、成就、活动、提升、权威、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、监督－人际关系、监督－技术、变化性和工作条件。在工作描述指标量表中员工满意度由工作本身、升迁、薪水、管理者及工作伙伴五个方面组成，中科院心理所根据中国企业特点开发的员工满意度调查量表的主要因素包括领导行为、管理措施、工作回报、团体合作和工作激励。
无论上述哪种员工满意度调查，其本身都具有特定的结构框架，目的是揭示员工对工作各组成构面的满意程度。员工满意度调查是“以人为本”管理思想的体现，实施满意度调查应该从员工的角度出发，了解员工真实的需求与想法。目前国内的员工满意度调查有如下一些误区，导致不能有效地发挥员工满意度调查的作用。
    1． 没有聘请第三方调查机构参与调查，这使员工对发表真实的看法心怀疑虑，导致不能收集到真实的员工想法。
    2． 不从员工角度出发，而是从公司管理人员或人力资源部的认识角度出发设计问卷，会使问卷题目不能全面的、有针对性的反映员工的关注点。
    3． 作为管理诊断目的的员工满意度调查会让员工对员工满意度调查产生误解，一旦没有采取改善措施，员工将会产生负面情绪。员工满意度调查可以揭示管理上的问题，但员工满意度调查有其自身特定的目的和构架，他更多地关注员工的需求和态度；管理诊断具有特殊针对性的，并且是需要采取改善措施的单一项目，与每年定期进行的普查性的员工满意度调查不能相提并论。而每年定期的员工满意度调查就像一次民意调查，不会对员工的利益带来什么影响，只有这样，员工满意度调查才可能被员工所接受，而不产生什么负面影响。
    4． 没有确保调查的持续性。许多公司都是一时兴起，往往做过一年后，就不再坚持做下去。员工满意度的意义只有通过多年的积累才能逐渐显露，正如管理水平是一个长期提升的过程一样。持续几年的员工满意度调查结果总结，将会揭示公司相关制度及决策的实施效果，为不断提升公司管理能力提供重要参考价值。
    许多企业对员工满意度调查怀有恐惧心理，一方面希望通过员工满意度调查了解企业当前的不足；另一方面又害怕调查会造成什么不良影响。这正如一个病人，一方面希望了解自己究竟得了什么病，而另一方面又讳疾忌医，不敢面对事实。其实如果把员工满意度调查作为一种普通的组织成员民意调查，作为企业管理者“以人为本”管理思想的具体表现，并真诚地与员工进行沟通与交流，员工满意度调查就会发挥其应有的作用，并得到员工的认可和支持。

    四、 员工敬业度调查对企业的价值

    目前多数企业通过员工满意度来衡量工作环境的气氛，认为企业的活力与利润来源于满意和忠实的顾客；而满意和忠实的顾客，是由高满意度的员工创造的。但有研究表明，高满意度的员工，不一定有同样高的敬业度，在工作行为上产生预期的改变，提高生产力，使企业的整体效益有所增长。满意的员工未必就会勤奋工作，满意的员工可能只是中等，并不是非常出色。甚至于满意的员工为了保住自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候配合公司进行改革。而为了鼓励员工改变现状和创新，企业有时反而需要一定程度“员工的不满意”。
    许多国际著名的管理顾问公司都将满意度调查转向衡量员工敬业度调查的研究。众多的研究显示员工敬业度对工作绩效、员工满意度、组织承诺、员工离职率与留任率都有显著地影响。Hewitt公司发现员工敬业度和整体股东利益有0.54，和业绩增长有0.46的高度相关。高敬业组织的每位员工的平均产出与创造的市场价值，均大大高于标准普尔500的企业。CLC（Corporate Leadership Council）调查了10个产业、59个组织、50000个员工后发现，高敬业度的组织在员工离职意图上，比低敬业度的组织减少了 87%，在个人绩效上提高了20%。
    有研究表明敬业度高的员工越有可能从工作上的压力事件中获益。敬业度在压力源与紧张之间起着一种缓冲器的作用；当压力源（包括睡眠量、工作上的压力和家庭中的压力）强度较高时，与敬业度较低的员工相比，高敬业度的员工其心理紧张程度较低，躯体症状也较低，而这对员工身心健康都是有益的。当然，高敬业度的员工由于对业绩高低和工作成败比较看重，因此当他们认为工作责任与任务超过自己的能力时，受到的负面影响也更大，因此对于高敬业度的员工需要组织投入更多的资源、培训和关注。另外，有研究表明下属在工作中的情绪投入与认知投入能增加管理者的自我效能感和管理有效性，这些对提高组织的整体效能都将发挥潜在的推动作用。
    综上所述，企业通过员工敬业度调查掌握组织成员的敬业度水平，一方面可以预测公司与员工当前及未来的绩效水平，一方面可以揭示影响敬业度的相关驱动因子，及时进行干预，采取相应的改进措施，提高员工与组织敬业度水平，从而获得员工与组织的真正双赢和共同发展。

    五、 员工敬业度调查的研究与实践

    员工敬业度（employee engagement），也称工作投入（job engagement）的概念最早由Kahn （1990）提出，他将员工敬业度定义为能将自我与工作角色相结合，使得个人在工作角色中能有实质的、情感上的与认知上的自我表达。他认为员工敬业度分为生理、认知和情绪三个维度，生理投入指员工在执行角色任务时能保持高度的生理卷入；认知投入指员工能保持认知上的高度活跃与唤醒状态，并能清晰地意识到自己在特定工作情景中的角色和使命；情绪投入指员工保持自己与其他人（如同事及上级）的联系以及对他人情绪情感的敏感性。以上三个维度相对独立，总的来说，员工在某一维度上的工作投入越高，员工的总体敬业度也就越高。
    自从员工敬业度的概念提出后，引起了许多人力资源与组织行为专家的关注，同时也提出了许多新的理论与观点。Schaufeli将员工敬业度定义为与工作相关的积极、完满的情绪和认知状态；他认为员工敬业度分为活力、奉献和专注三个维度。Britt等人将认为员工敬业度包括责任感、承诺和绩效影响知觉3个维度，将员工敬业度定义为员工对自己工作绩效的强烈责任感和承诺意愿，并感到工作绩效的优劣与自身关系重大。虽然对于员工敬业度的定义与结构有不同的认识和理解，但从上述研究结果我们可以看到员工敬业度与员工对工作的情绪及认知投入有着紧密的联系，而这种在工作中的情绪与认知投入将对员工个人以及组织的绩效产生重要的影响。
    员工敬业度不仅受到人力资源研究学者的重视，更为从事人力资源咨询实践的顾问们所推崇。由于身处人力资源管理实践的前沿，人力资源顾问对于员工敬业度的重要意义可谓推崇备至。目前许多国际著名人力资源咨询公司，例如Hewitt、Towers、Gallup、DDI（development dimensions international）、CLC（corporate leadership council）等都已积极从员工满意度调查转向员工敬业度调查的研究中，并作为员工调查的核心结构对待，并且连续多年在全球进行员工敬业度调查和比较研究，获得了许多有价值的结果。
    咨询公司的管理顾问们在接受上述员工敬业度研究结果的基础上，特别关注影响员工敬业度的各种驱动因素。May的研究指出，心理上的意义感、安全感和获得感对于员工敬业度有直接影响，而意义感来自于工作的丰富性和工作的适配型；安全感来自于同事间的鼓励和主管的支持；获得感来自于资源的可获得性。Harter等也提出当员工认知到别人对他们有何期望、员工拥有完成工作所需要的技能、能在工作中感知到自我的影响力和自我实现的结果、感觉到是团队的成员、并且有机会去改善与获得发展成长时，就会让他们在情感上和认知上产生高的敬业度。
通过对相关研究结果进行总结与归纳，人们对影响员工敬业度的驱动因素逐渐达成一致，目前普遍认为工作特征、人员、升迁与表扬机会、生活品质、程序、薪酬等因素对员工敬业度有直接影响。其中工作特征指工作是否具有内在激励、工作任务等；人员方面指来自于高层主管、经理和同事的影响；升迁与表扬机会指工作上的发展与肯定；生活品质主要受工作与生活是否平衡、工作环境及安全感所影响；程序包括公司政策与人力资源管理上的制度与措施等；薪酬指公司提供的薪资与福利制度等。当员工对上述这些驱动因素感到满足时，就会大大提高员工的敬业度，从而增加员工的工作热忱和工作环境对他们的积极影响。

    六、 员工敬业度调查的展望

    “敬业”在中国是一个早已存在，但使用率正逐渐下降的词汇，而“员工敬业度”为它赋予了新的内含，并将逐渐引起组织管理者的关注与重视。随着人本主义管理思想的逐渐成熟与深入人心，随着员工自我实现意识的提升，随着外部劳动监督体系的不断完善，随着知识经济与高技术的迅速发展，员工能力的发挥程度以及对公司绩效的承诺程度将在决定企业成败的因素中占据越来越大的份额。作为企业未来绩效的一种衡量标尺，员工敬业度调查已成为组织人力资源管理工具库的核心成员之一。

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