满意度调查网

内容：

1.  什么是员工满意度？

2.  影响员工满意度的因素

3.  员工满意度与企业绩效

4.  员工满意度测评方法和目的

5.  员工满意度调查和改进行动

    1)  制订满意度调查计划

    2)  实施调查方案

    3)  分析调查结果和提出改进计划

    4)  实施改进措施和跟踪效果

6.  系统性地提高员工满意度，增强企业可持续发展能力

 

 

一．什么是员工满意度？

员工满意度是指员工的工作满意度，是员工所期望从工作中得到的价值与实际获得的匹配程度，是心理层面的感性东西。员工满意度很难像其它经营硬指标（如销售额、利润）一样具体准确衡量，但也是可以在一定程度上量化衡量，如定期的企业员工满意度调查，可计算出关键员工满意度指标的平均分数或“满意”回答以上的百分比（非常同意5、同意4、既不同意也不反对3、不同意2、非常不同意1），并与上一次测评结果比较，衡量变化，发现问题并采取改进措施。

员工加盟企业总会有一些期望，员工所期望的回报可分为两类：一类是外在回报，满足生存需求和安全需求，如薪酬、住房、福利、保险与股权等；一类是内在回报，满足社会关系交往、受尊重和自我实现的需求，如工作环境、学习机会、发展空间、归属感与成就感。一个员工的人生大部分时间都在工作，而且这段时间是人已经成熟独立以后，真正实现自我生命意义的重要时期。这么长时间的生命投入，自然使员工对于企业有了一种需求和期望。企业有责任让员工在工作中满意，帮助员工实现个人需求和人生价值。

 
如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，与企业一起发展。员工对企业如果不满意，结果一是员工离职，一是员工继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿（“在职退休”）。这两种结果都是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度，使员工由满意逐渐变为忠诚、敬业，自愿地为企业多创造财富。这是企业和员工的双赢关系。

 

二．影响员工满意度的因素

工作满意度的结构因素包括工作本身、主管、经济报酬、职业发展、工作环境和工作团体等。或可进一步详细分解为：能力使用、成就、活动、提升、权威、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、监督一人际关系、监督一技术、变化性和工作条件等。

 

盖洛普咨询公司的Q12测量问卷，涵盖了员工满意度/敬业度的关键问题：

1）我知道对我的工作要求吗?

2）我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?

3）在工作中,我每天都有机会做我最擅长的事吗?

4）在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?

5）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?

6）工作单位有人鼓励我的发展吗?

7）在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?

8）公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗?

9）我的同事们致力于高质量的工作吗?

10）我在工作单位有一个最要好的朋友吗?

11）在过去六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?

12）过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?

 

员工满意度还与员工的期望是否合理、能否全面理解公司的薪酬体系有着紧密关系。心理学家指出，有相当一部分人的不满情绪来自非理性的认识。比如，人的一种趋向是高估自己的能力、成绩、困难，却低估他人。有些不是很成熟的员工会片面地理解公司的薪酬体系并与其它公司、他人比较薪酬。

 

  不断地了解员工满意度的状况和改进员工满意度，是企业和员工直线经理的职责。

 

三．员工满意度与企业绩效

员工满意度/敬业度与生产率、利润率、顾客满意度和员工保留率有紧密的关联。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，管好人是一切管理的关键。全面质量管理/六西格玛管理认为员工是价值链的内部顾客，内部顾客也是“上帝”。沃尔玛把员工视为合作伙伴，认为“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”，经理要为一线员工的优质服务，员工为顾客提供优质服务。联邦快递认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客”。

 

一些跨国公司在他们顾客服务的研究中，清楚地发现员工满意度与公司利润之间的关系也非常密切，两者之间是一个“价值链”的关系：

–         利润和增长主要是由顾客的忠诚度刺激的；

–         忠诚是顾客满意的直接结果；

–         满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；

–         而价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的；

–         员工满意主要来自公司高质量的支持和制度。

 

通往经营业绩的（盖洛普）路径认为：

–         实际利润增长推动股票增值

–         可持续发展驱动实际利润增长

–         忠实顾客驱动可持续发展

–         敬业的员工驱动顾客忠实度

–         在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度

 

在后工业经济时代，过去的产品经济转变服务经济和知识经济，世界经济一体化正在加速，全球竞争变得更激烈。优秀企业适应这种变化，在对待员工的态度上也同样经历了重大的改观，不再将员工视为成本，而是视作企业的资产，并且是超过资金和基础设施的最宝贵、最重要的资产。因为正是有员工的存在才创造出企业的无形资产，如品牌，企业形象，产品和流程、客户以及企业经验等方面的信息和知识，也正是员工创新能力的不断提高，才为企业未来的成功打下了坚实的基础。事实上，当今世界上几乎所有的大企业的市场价值都依赖于这种无形资产。微软公司前人力资源副总裁克利斯·威廉姆斯（Chris Williams）曾作过这样的统计：“到1999年12月，微软的市值达到4500亿美元，成为当时世界上最大的企业，其中，硬件设施如所有的桌椅、电脑、房屋、土地等以及银行存款170亿美元，加起来共计300亿美元，如果再加上商誉及其他金融财产，还会有700亿美元，那么剩下3500亿美元的无形资产是什么呢？就是员工们头脑中的聪明才智。”

 

员工满意率是企业人力资源管理的最重要衡量指标之一，与客户满意度、品牌忠实度一样是重要的企业前瞻性软指标。

 
四． 员工满意度测评方法和目的

 
全面地大幅度加薪？增加员工培训机会？提供期权？企业管理者费尽心思，想在激励支出和企业获益中找到平衡点，力争用最小的支出获得最大的员工满意度。于是他们以各种人性假设为依据，把各种人力资源手段、新的期权、职业生涯发展规划等激励手段用来用去，但是结果仍然不尽如人意。关键是没有找到提高员工满意度的关键点，这需要科学的员工满意度的测评方法。

 
员工满意度的测评有许多方法，其中最重要的是目前国际上为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”，因为它可以有效地定性和定量衡量一家公司的人力资源管理的结果。许多优秀公司每年都会进行员工满意调查，如同进行客户满意度调查一样。其它方法还有：高层经理定期与员工在现场工作，了解情况；小组访谈，员工座谈会，邀请个别关键员工进行单独面谈，午餐会议，当优秀员工离开公司时的深入了解原因(离职谈话)，不署名的员工投诉，总经理信箱，日常沟通 ( 门是开放的 )，内部网上的电子公告牌等。

 
杰克·韦尔奇在通用电气公司推行六西格玛时战略时，就使用了年度的员工满意度调查。”我们采用年度员工调查的方式，来了解这些理念在公司里扎下了多深的根。1995年，我们开始在1500名员工——如今是1600名——中进行不记名名意测验。我们用这种调查来帮助校正我们的方向——就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的——我们的信息是否已经传达到位。比如，我们在1995年启动六西格玛时，就询问员工们是否同意这句表述：“本企业采取的措施清楚地表示质量是重中之重。”在我们的700名高级经理当中，大约有19%的人表示不同意。到2000年，这个数字下降到了8%。1995年，3000名经理中有1/4表示不同意。5年之后，这个数字下降了9%。”

 
既然员工的满意度如此重要，企业的经营者就该经常地关注、调查本企业的员工满意度，从中发现问题，并寻求解决的方法。目前，员工满意度已成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准。如诺基亚、朗讯每年都要花巨资投入这项工作中来，作为年度的绩效考核指标之一。员工满意度测评的目的包括：

 

1）听取尽可能多的员工的意见，诊断本公司潜在的问题。员工满意度调查是员工对各种企业管理问题的满意度的晴雨表。了解员工的真实想法，为管理层决策时所用。员工满意度调查也清楚地暴露"内部风险"，可以早日发现，并设法解决隐患。如公司通过员工满意度调查发现员工对薪酬满意度有下降趋势，就应及时检查其薪酬政策，找出不满日益增加的原因并采取措施予以纠正。

 
2）为企业管理改进提供依据。了解公司员工足如何看待工作上的—些关键方面：如员工的工作，员工的发展，员工的薪酬和福利，员工在公司的前途等等，从而来帮助公司进—步改善提高。员工满意度调查能清楚地显示本阶段出现的员工最满意的项目与最不满意的项目，那些满意度正在改善或变坏，由此为企业提高管理水平、提高员工满意度指明方向。帮助公司用宗旨、目标、策略和衡量标准来评估其各方面的进展情况。例如，公司近来受到产品高损耗率、服务质量下降、创新速度放慢的困扰，通过员工满意度调查就会找出导致问题发生的原因，确定是否因员工工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题，否则只能靠主观的随机猜测。

 3）评估组织变化和企业政策对员工的影响。员工满意度调查能够有效地用来评价组织政策和规划中的各种变化，通过变化前后的对比，公司管理层可以了解到公司决策和变化对员工满意度的影响。促进公司与员工之间的沟通和交流。特别是公司发生了比较大的变动的时候，如企业宗旨变化、机构改组、人力资源大的政策变化、兼并、进入新行业等。

 4）培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力、凝聚力。由于员工满意度调查活动使员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大的向心力，加强员工与管理层直接沟通。

 五．员工满意度的调查和改进行动

 
员工满意度调查是根据员工满意度调查的目的设计问卷，开展问卷调查，数据汇总和分析，提出和实施员工满意度改善计划的过程。通过定期的PDSA循环，就能不断改进企业的人力资源管理水平，提高员工满意度。

 
员工满意度调查流程PDSA循环（计划—执行—学习—行动）：

 

Plan: 制订满意度调查计划

Do: 实施调查方案

Study: 分析结果和提出改进计划

Action: 实施改进措施和跟踪效果

 
1．制订满意度调查计划。

–  确定调查任务：企业高层决定调查的目的和主要内容（与上一次的变化），范围、方法、技术手段、调查承担者和测量目标。

–  制定调查方案：设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选取调查对象，提出调查方法，如决定是进行普查还是抽样调查。

–  制定项目时间表和负责人。

 

调查的重点要根据调查目的、调查范围、公司所从事的业务及公司状况等因素综合考虑。

调查内容一般是围绕下列五个方面展开：

1）薪酬：薪酬是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。包括工作薪酬的绝对公平和相对公平程度；医疗保险和假期等福利的合理和齐全程度；激励制度；职务晋升制度；培训制度等。

2）工作：工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用，包括对工作的喜爱程度、特长的发挥、工作的多样化、工作的胜任程度、工作的挑战性程、工作的发展空间大小等。

3）职业发展：工作中的晋升、职业发展机会对工作满意度有一定程度的影响，它会带来管理权利、工作内容和薪酬方面的变化。

4）管理：公司是否做到了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐。员工对企业文化、企业战略的认同程度；员工对企业经营管理的参与程度；信息渠道的畅通及信息开放程度。

5）环境：好的工作条件和工作环境、工作必需的条件、设备及其它资源、工作作息制度，还包括工作群体的满意程度：员工与其同事、上级、下级的人际关系状况。例如上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、信息开放度。

 

调查范围。调查范围可以是在集团和全部子公司内的全员调查，也可以是针对某一个子公司或者某几个部门、或者特定人群的专项调查。全员调查一般一年进行一到两次。而专项调查相对灵活，可以不定期举行。例如针对部门的销售部员工满意度调查，针对特定人群的新员工满意度调查。确定调查范围有利于提高调查效率。

问卷设计

–  问卷要根据调查的目的和内容设计。根据企业所处的发展阶段和潜在问题确定重点。

–  问卷内容涉及的不必要太多、过于详细，题目的数量不要很多。最好是六个领域五十个问题以内，时间控制在30分钟左右。避免给员工答题时带来太多的不便，容易产生应付的心理。想通过一次调查就发现全部的问题也是不可能的。这种调查只是提发现在哪方面有问题，至于具体是什么问题，为什么会有这样的问题等等可能还需要通过后续很多工作才可以了解。

–   如果在填写过程中填表人才问卷涉及的术语的含义有疑问和分歧，问卷设计者要给予相应的说明和指导。

–   在问卷设计方面应当增加部门、事业单位、级别、性别和工龄，虽然真实性会有一定影响，但报告的结果会更有针对性，比如那些部门满意度高或者低可以有所比较。设计问题时没有考虑后期的统计，结果造成后期工作量非常大。

–  问卷全部或绝大部分是选择题和个别开放题，方便员工答题和分析统计。大部分选择题可采用标准选择（非常同意：5分、同意：4分、既不同意也不反对：3分、不同意：2分、非常不同意：1分）。通常问卷采用匿名制，自愿填写。（匿名或记名这两种方式各有利弊。匿名可以一定程度上提高答案的可信度，但是也同样存在着员工随意答题的可能，这样可能会对于答案的分析有一定的影响。而记名的方式就可以避免这种情况，员工会斟酌自己的答案，认真答题，但很明显会有不说出真实想法的可能。）

–  问卷问题例子：“我的直接经理或工作（岗位）说明书清楚地让我知道我的主要职责和绩效期望。”，“在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事。我热爱我现在的工作。”，“我的工作小组致力与高质量的工作，工作流程已经被优化，已经减少不必要的重复工作。”“阻碍我尽全力工作的一些关键因素是 (请标上所有合适项)”，“你如何评价公司的总体福利项目(如保险、医疗保障、住房福利、汽车等)”， “我觉得我的工资和我的工作表现是密切相关的。”，“在多大程度上，你因为发展公司／部门的业务而受到肯定／嘉奖?”，“ 你目前在工作中所接受的在职培训，使你能更有效地工作。”，“我的技巧和能力可以充分地运用于工作中。”

2． 实施调查方案

–   调查的宣传和培训

–   分发问卷

–   收回调查卷

–   检查调查的数量和质量

调查宣传和培训

–  员工满意度调查能否达到很理想的效果，要求广大员工有对公司有责任感、认真参与的意识、相信公司会利用调查结果改进管理、相信调查的保密性。这取决于公司以往营造的氛围、在员工心目中的形象，这决定了员工能否真诚地对调查活动予以配合而不是应付。

–  调查之前的有效宣传能够帮助员工更好地认识员工满意度调查的意义，增强对公司会利用调查结果改进管理的信心，也能了解如何正确填写问卷。受文化的影响，有些人缺乏一种建设性冲突的意识，“会上不讲，会后乱讲，当面不说，背后乱说”。

–  对公司/职能部门/事业单位管理层的培训。如何阅读分析报告、发现问题和制订改进计划。

最理想是使用第三方咨询公司。保证员工答案的保密和调查分析的公正性。咨询公司的作用：利用较强的理论和专业经验帮助设计问卷，数据统计、分析和产生报告，为管理层提供提高员工满意度的咨询。

问卷采用书面形式，以保证回收率。问卷下发至部门，再下发至每个员工。为保障回收，满意度调查可以“强制”进行，如集中员工到教室填写。但这样做必须保障满意度调查的后续工作的有效、成功，向员工有所交代。

保证员工答案严格保密。要求每位员工提供真实、坦率的意见。为了使收集的员工信息尽可能的真实，采用员工匿名参加的员工满意度调研问卷，所有问卷以无记名的方式收集，并由公正第三方，诸如咨询公司负责数据的收集和处理是最理想的方式，然后销毁。员工的部门甚至整个公司都不会有人看到员工个人的答卷内容。提交给公司管理层的报告是某—部人总体体答卷的总结报告(如按部门、事业单位、年龄等等来归类)，个人的答卷不会提交。如果某一部分总体人员少于10人公司也不会单独分析报告。然而，个人的意见会被包括在更大组织的总结报告内。

3． 分析调查结果和提出改进计划

–  处理调查结果：整理调查资料，检验、归类、统计，形成调查结果图表、文字、总体评价，提供综合调查报告。

–  公司/部门/事业单位就发现的问题进行分析。如必要，可采取小组访谈方式，进一步了解情况和原因。一方面验证调查的客观性，另一方面，作为履行承诺，向企业提出如何改进员工不满意方面和保持员工感到满意方面的实施建议。

–  公司/部门/事业单位提出如何改革、纠正的具体措施。


在分析员工满意度不高的原因时，要把各方面的反馈信息都结合起来思考，必要时再通过焦点访谈确认和了解详细情况。比如，某员工抱怨缺乏领导的支持，其原因可能是多方面的：领导不肯或者不会指导下属工作；该员工没有表达出希望得到支持的信号；工作分配不当，超出个人承受范围；甚至可能是该员工错误地理解了“领导支持”的内涵。如果单纯相信某一数据，就可能得出错误的结论。

改进措施要综合考虑问题的严重程度、关键程度、企业的承受能力、措施实施的可行性大小。比如，员工对薪酬的满意度下降了10%，其重要性肯定要比对后勤部门工作的满意度下降20%更引起管理者的关注。所以，在企业人、财、物力有限的情况下，企业会衡量各种解决方法需要的成本和未来的效益，从中选择最优方案去改善最关键的问题。

一个有效的行动计划应包含下面几个要素：（1）问题的陈述：对存在问题进行简单而又概括的描述。（2）解决问题所需的资源：提出改进不足之处所需的人力、物力上的支持。（3）期望达到的效果：对改进后的效果有一预期，以便于目标管理和将来的考核。（4）时间安排：合理安排解决问题具体的时间进程。（5）行动的步骤：列出每个阶段的行动过程。（6）由谁负责：确定解决该项问题的负责人，做到责权明确。（7）最后一步就是按照制定好的行动计划去执行，提出实现这些计划的行动策略，并努力作到真正贯彻。在达到预期目标后，对计划完成人员的工作要予以认可，并将结果通报全体员工。


4． 实施改进措施和跟踪效果

–  对员工公开调查的结果和改进措施（公司/部门/事业单位）。

–  对措施的实施实行跟踪调查：包括为企业各级提供培训、咨询，为公司制定新的纪律、政策，检测员工满意度调查的实际效果。

–  总结这次调查的经验，改进调查的流程，准备下一轮的调查或其他相关的专项调查。

 
按照改善行动计划实施改进措施是十分必要的，否则员工会把满意度调查看成“形式主义”，对企业领导丧失信任，对以后的类似调查失去信心。一定要向全体员工公布调查的结果、解决问题的行动计划和进展。人力资源部门要协助公司、各职能部门和事业单位的负责人，采取切身措施实施改进计划，并定期衡量进展。针对问题，提供相应人力资源管理技能培训给各级经理，例如提高直线经理的人才的管理水平：选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用。对改进措施的一些效果评价可能要等待下一轮的员工满意度调查。

五．  系统性地提高员工满意度，增强企业可持续发展能力

员工满意度与生产率、利润率、顾客满意度和员工保留率有紧密的关联。通过员工满意度调查，找到公司人力资源管理的强项和弱项，系统性地提高人才管理水平，提高员工满意度。员工满意度提高了，就能够更好地为客户服务，提高客户的忠诚度，创造企业可持续发展优势。

 

1）提高直线管理者提高人力资源管理水平。

直线管理人员的人力资源管理技能好坏，对员工满意度的影响很大。一个公司能否吸引和留住有才干的员工，关键在于一线经理。无论其薪酬多么丰厚，培训多么著名。一家公司如果缺乏优秀的一线经理，都将受挫。最有才干的员工希望从他们的工作单位得到什么？有才干的员工需要优秀经理。善于将员工才干转变为业绩。一个经理的最大贡献是让每个人对自身感到心情舒畅，创造一种良好环境。只有管理者水平提高了，才能从根本上保证各项制度的到位。例如提供管理和沟通技能培训，使其掌握基本管理知识，找到最适宜的激励方法，让员工感到上级的信任和指导，增强员工对管理者的满意度。

 

如何提高员工的满意度确实仅仅靠人力资源一个部门的努力是不可能的，实际上是整个企业的事情，需要广大直线经理的共同点努力。这就要求人力资源部将自己定位为一个战略性和咨询性部门，成为业务部门的伙伴，帮助直线经理们提供管理水平和解决问题。比如，当员工对部门经理的授权、分工、激励能力不满意的时候，人力资源部应通过加强对直线经理的培训，或树立内部榜样供大家学习；当员工对薪酬很满意的时候，人力资源部应考虑调整公司的薪酬，使之真正对外具有竞争力、对内具有公平性和激励性；当员工的意见不能畅通地向上反映的时候，人力资源部应积极建立企业的沟通渠道。

 

2）不断改进企业各项管理制度。针对员工满意度调查中暴露的问题，企业管理层应该相应地改进和完善制度，提高管理水平。例如，员工抱怨工作乏趣，没有个人成长机会，企业可以在以后的工作中加强对员工的技能培养，建立健全晋升、培训、轮岗制度。有时，企业有完善的制度，但是没有很好地贯彻和落实到位，也会导致员工不满。比如下属公司没有完全遵守人员雇用合同管理、以及工资因故迟发时未能及时将理由通告员工。人力资源部可以加强对分公司基础工作的管理和监督。随着企业的发展，员工的各项满意度会发生变化，企业各项管理制度必须不断改进。

 

3）帮助员工设立合理的期望。员工满意度还与员工的期望是否合理有着密切关系。心理学家指出，有相当一部分人的不满情绪来自非理性的认识。比如，人的一种趋向是高估自己的能力、成绩、困难，却低估他人。我们在公司里常见这种情况。比如销售部门只看到自己为企业接了多少定单，带来多少销售收入，而看不到技术部、客户服务部为此付出的劳动，看不到企业付出的成本。销售人员可能会自以为自己克服了这样大的艰难险阻才拿这么点钱，因此抱怨薪酬不合理。

显然，企业的资源是有限的，不可能无限制地满足员工的需求。当员工对薪酬有抱怨时，解决方法不是有求必应，全面加薪，而是通过公布同行业的薪酬和福利水平的情况报告，全面对比以佐证公司薪金体系的合理性；或者加强部门间和员工间的交流，强调公司利润依靠全体员工的协同努力；或者通过培训宣传来引导员工从单纯重视物质收入转向兼顾职业素养的提升和理想价值的实现。

 

4）  帮助员工全面正确地理解公司的人事制度。员工满意度还与员工能否全面理解公司的政策，如薪酬体系有关系。有些不是很成熟的员工会片面地理解公司的薪酬体系并与其它公司、他人比较薪酬，期望过高，导致不满。这要通过有关全面薪酬的培训来解决，或解释不同公司薪酬体系的不同构成，清楚那些公司是否具有可比性。

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