运用整体薪酬提高工作满意度的策略
2017年03月22日 | 作者: adminlin | 分类: 企业管理满意度 |
员工的工作满意度与企业绩效有很大的关系，而企业的薪酬体系又是影响工作满意度的重要因素之一。本文在文献研究的基础上尝试建构了工作满意度计量模型，并分析了整体薪酬的概念,以及提出了运用整体薪酬提高工作满意度的策略。
我们身边可能不乏这样的能人，尤其是一些年轻人：公司给他们的薪水很高，福利待遇也不错，而且短短几年里就成为公司的中层管理人员，但他们总是抱怨说公司的薪酬制度不公平、不合理，甚至黑暗透顶，下一步的打算就是跳槽另谋高就。一些公司的高层管理者在谈起这些人时，统一的评价口径是年轻、心浮气躁、这山望着那山高、贪得无厌……
作为一个理性的管理者，尤其是人力资源部门的高层管理者，有时也需要自我反省一下：员工为什么不满？公司的激励制度是否真的有问题？为什么“高薪”却留不住“高人”？
一、整体薪酬的概念及结构
传统的薪酬方案中，主要包括了基本工资、激励工资、奖金、津贴、福利等。不可否认，这些薪酬项目对激励员工、提高企业生产力都起到了重要作用。但是，传统的薪酬体制中其各组成部分是基本固定的，是企业早已设定好的，除企业决策层及人力资源部门外，其他员工基本上没有参与对自己薪酬方案的设计，员工仅被告知他们有多少薪酬，而没有企业想过去了解他们想要些什么。从根本上说，传统的薪酬机制是以企业为导向，而且强调经济性报酬的单一维度的薪酬机制。
John
E. Tropman在《薪酬方案：如何制定员工激励机制》一书中提出整体薪酬（又称自助式薪酬方案，Self-assisted
Compensation
Solution）的概念，这是一种整体性薪酬方案，它把10个主要的薪酬部分汇拢在一起，体现了灵活性和多样性，能够产生比传统薪酬体制更大的激励效应。他认为：“整体薪酬体制不仅仅是指经营赢利分享，工资以技能为基础和雇员参与，而通过薪酬和福利（即现金和非现金手段），帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工直接挂钩。”
不同于传统的薪酬机制，整体薪酬是一个多维的弹性薪酬结构。由于员工的需求是多样的，动态的，所以每一员工在每一时期对应的薪酬组合都是不同的。
根据Tropman的整体薪酬公式所包含的10种薪酬成分和Robbins的报酬二分法，笔者认为，整体薪酬是一种可以同时满足员工物质契约和心理契约的粘合性的薪酬系统，各组成部分既具独立性，又互相紧密联系。整体薪酬的组成可以分为两大类，分别为货币薪酬和非货币薪酬。其架构如下：
货币薪酬是指可以增加员工资金收益的部分，分为直接和间接。常见的直接货币薪酬有工资(Wages)、奖金（Bonuses）和利润分享（Profit
Sharing）等，而间接货币报酬有退休金计划（Pension Plans）、住房公积金等（House Accumulation
Funds）等。
非货币薪酬由两部分构成，分别为内部薪酬和外部薪酬。内部薪酬源于员工本身从事的工作，是指其从工作本身所得到的精神上的满足，如工作的自主性和工作的挑战性等；外部薪酬指企业能为员工个人提供的心理收入，如晋升与发展的机会和工作环境等。
二、工作满意度模型
1.公平感系数
Adams的公平理论指出，员工对于自己是否公平合理的待遇十分敏感。他们的工作动机，不仅受其所得的报酬绝对值影响，更受其相对值的影响。
事实上，公平理论就是一种比较模型。个人通过与他人或者自己以往的经验进行比较，从而产生不同程度的公平感，用方程式表示如下：
k
I代表投入（Investment），是指个人对自己或他人的在某项工作中所作贡献的主观估计，是各投入因素的重要性加权之和。
O代表所得结果(Outcome)，是指投入后得到的奖酬，包括物质性的和非物质性的，可以理解为整体薪酬。
p代表当事者(Person Concerned)。
r代表参照者(Reference)，可以是他人、其他群体或者过去条件下的自己。
k为公平感系数(Coefficient of Equity)。
公平感系数的值，可分为3种情况讨论：
(1)k = 1，当事者p通过与参照者r比较，感到自己的投入与所得之比与参照者r的投入与所得之比相等，感到被公平对待，工作满意度较高；
(2)k < 1，当事者p的投入与所得比率小于参照者r的投入与所得比率，感到被不公平对待，工作满意度低。
(3)k > 1，当事者p的投入与所得比率大于参照者r的投入与所得比率，虽然当事者p认为受到不公平对待，但工作满意度非常高。
可见，公平感系数越高，员工的工作满意度就越高。必须指出，公平感系数与公平感不是正向的关系，即是说公平感系数高，不代表公平感也高。它们之间的关系是：当公平感系数趋向于1时，公平感有最大值。
2.期望概率
期望概率（Expectancy）是指个体对于某一目标实现可能性的主观估计，它反映了人实现需要和动机的信心强弱。个体对报酬的组合具有不同的认识和需求。人们在对各种报酬的期望是有差别的，每个人的期望概率都是不同的。比如某员工对奖金不感兴趣，而却更希望从事挑战性的工作，那么，他对工作本身的期望概率要大于对奖金的期望。而个人总的期望概率，就是各项目标重要性的加权总和。用数学方法表示如下：
E = ∑wm Em
式中的Em是对应期望目标m的期望概率，wm是相应的重要性（Weightiness）加权系数。
期望理论认为，若组织所提供的报酬与员工需求的报酬一致时，此时心中会达到最大的满足。即是说，工作满意度与员工所期望的报酬有正相关的关系。
3.工作满意度计量模型
以公平理论和期望理论为指导，笔者认为，员工的工作满意度等于员工的公平感系数与员工所期望的整体薪酬的乘积，用方程式表示如下：
S ＝ k ・∑PmwmEm
S代表员工的工作满意度（Job Satisfaction）。
k为公平感系数。
Em代表对应期望目标m的期望概率，wm是相应的重要性加权系数。
Pm代表对应期望目标m所获得的报酬(Payment)，它的累加总和为整体薪酬TP，用方程式表示为:TP＝∑Pm。
在方程式中，可以看到工作满意度S与四个变量有关，要提高工作满意度，可以从提高这几个变量的值着手:
(1)k值：k为公平感系数，公平感系数越高，员工的工作满意度就越高。但是，无限度提高公平感系数的值意味着员工只要作出较少的投入即可取得较多的报酬，这是不符合经济原则的。而且某员工的公平感系数过高的话，也会降低其他人的公平感系数，因为这个员工会成为其他员工的参照者，从而导致其他员工的不满情绪。所以管理者在提高员工公平感系数的时候，要注意整体的公平感，k值应控制在1附近的范围内不宜过高或过低。
(2)wm和Em值:对应于期望目标m，Em代表期望概率，wm是相应的重要性加权系数。心理学认为，人的个性具有独特性，每个员工对于不同的目标都有不同的认知。而影响员工对期望目标的认知的主要因素有两个，一个是员工的价值观，另外一个是员工对期望目标的了解程度。Wernimont的系统理论认为，外在环境因素会影响个人内在因素的满意情形，从而影响个人整个工作满意的结果，而这种个人工作满意的结果，又可回馈影响原先的外在环境因素与个人内在因素。影响员工对期望目标的认知的两个因素都属于内在因素，管理者不可控，但是可以运用整体薪酬中的货币薪酬和非货币薪酬的外部薪酬部分来影响员工的对于内部薪酬的期望。
(3)Pm值：Pm是对应期望目标m所获得的报酬。管理者要通过增加Pm值提高员工满意度，要注意对应的问题。如前所述，因为个体的独立性，造成的个体之间对于不同部分的报酬是存在差异的。PmwmEm事实上就是员工对于期望目标m所获得的实际报酬的主观收入，即员工在获得报酬后，根据自己的期望对报酬在主观意识上的进行重新估计。比如说，一个员工的实际的报酬在客观比较中被认为是很高（Pm高），但是如果该员工对其不感兴趣的话（wmEm低），他所得到的主观收入会比实际收入低。
三、运用整体薪酬、优化薪酬配置，提高工作满意度
工作满意度计量模型已经指出，影响员工的工作满意度变量的值和整体薪酬各部分的的配置都是有很大关系。整体薪酬每一具体组成部分都能对应员工的期望时，员工的工作满意度会极为高涨。管理者如何配置整体薪酬中每部分的薪酬是员工是否满意的关键所在。
1.货币薪酬的优化配置
货币薪酬有两种形式，分别为直接和间接。无论是直接货币薪酬还是间接货币薪酬，都可以增加员工资金收益，它是员工维持生活所必需的物质性报酬。货币薪酬是整体薪酬中的重要组成部分，特别是直接货币薪酬部分，增加员工的货币薪酬是提高员工工作满意度一种有效而且直接的途径。
需要指出的是，管理者通过在底薪的基础上根据员工一段时期的表现增加薪水、奖金等来激发员工的工作积极性，提高员工的满意度，这就意味着企业在员工身上的投资会逐渐上升，而对应的生产效率并不是以同样的速度在递增。同时直接货币薪酬又具有“向上刚性”的特征，涨则皆大欢喜，降则怨声载道。这种提高满意度的手段是存在隐含危机的，管理者必须慎用。
不少国内的学者过分强调非物质报酬的重要性，而忽视了事实上，现时中国很大部分的员工还停留在为金钱而工作的较低的需求层次上。在员工较低层次的需求得不到满足的情况下，管理者过分强调非货币薪酬的作用，单方面增大为实现员工较高层次需求的投入是没有成效的，不仅浪费企业的资源，而且还可能会造成反效果。所以，在中国现时的环境中，管理者通过增加员工的货币薪酬来提高工作满意度仍然是具有现实意义和有效的，但是必须注意尺度的把握和与其他激励手段的结合。
2.非货币薪酬的优化配置
非货币薪酬虽然不能直接增加员工资金收入，但却是员工的心理收入，很大程度上影响了员工的工作满意度。非货币薪酬分为两部分，分别是内部薪酬和外部薪酬。
内部薪酬属于员工个人在工作中所得到的心理收入，是员工个人对于工作本身的情感上的认知，如员工对于工作是否感到有趣等。管理者不能对内部薪酬直接控制，只能通过其它形式的薪酬来施以影响，进行间接的控制。
外部薪酬指企业能为员工个人提供的心理收入的部分，企业处于主动者的地位。外部薪酬有几种主要表现形式，分别是晋升的机会、发展的机会和工作环境。
(1)晋升的机会。如果员工获得晋升的机会，在个人情感上会认为这是企业对于其自身价值的一种肯定，从而提高工作的积极性。同时，对于员工来说，晋升无论是在客观上还是主观上都是一种社会地位的提升，能够使员工的尊重需求和发展需求得到满足，提升员工对组织的认同感和忠诚度。而且晋升对员工的内部薪酬的影响很大，是管理者提高有能力的员工的工作满意度的有效途径。
值得注意的是，管理者在借此手段提高员工工作满意度的时候，要注意员工本身的素质和能力是否适应新职位的要求和组织内其他员工的公平感。另外，还要注意企业内的职务级别链的长度，因为公司的职务级别链不可能无限延伸，员工晋升的空间是有限的。
(2)发展的机会。在一个由国家劳动和社会保障部劳动科学研究所发布《中国员工的职业发展需求及其变化趋势》的调查中，发现7590位被访者有19%认为因为没有成长空间导致他们工作不满，在对工作感到不满的原因中排在第二位（第一位是薪资待遇差，占22%）。结果表明在变化速度快和竞争都比较激烈的环境中，人们在关注各种现实问题的同时不得不关注长远的发展，所以促成其满意的首要因素则是成长空间和机会。也就是说，在相当的薪资水平下，增加或减少成长和发展机会，能够增加或减少工作的满意度。管理者可以通过让员工减少对员工工作的约束、增加权责等手段来为员工提供更多的发展空间。但是，管理者对于员工的发展需求要有适当的约束和引导，使其与企业的发展必须保持一致。
(3)工作环境。工作环境包括工作的硬环境和软环境。硬环境指工作设备、工作场地等，工作硬环境的优劣与否，直接影响到员工的工作情绪，也就是说，和员工的内部薪酬有密切的关系。人们普遍偏好于整齐清洁的环境，卫生舒适的环境有助于员工对于工作本身的满意。工作软环境主要使指工作的氛围和企业文化。有研究指出，良好人群关系能提高员工的工作效率和工作满意度，管理者应该注意企业文化的建设，利用其构建良性的人文环境，并且运用各种形式的企业文化建设手段在员工当中树立企业价值观，增加员工对企业的认同感。
优化整体薪酬的配置，是以分析员工各种不同的需求为基础的。管理者可以通过各种形式的满意度调查来量化员工的期望，为员工制定出个性化薪酬组合。但是并不等于说员工想要什么就给予什么，管理者只能在企业允许的和能够支持的范围内满足员工的不同需要，最终的薪酬目标必须与企业和员工发展方向一致。还有，实行整体薪酬制度的同时，要注意员工的公平感的问题，既要考虑个体的公平性，也要考虑整体的公平性。只有在组织成员都认为薪酬系统是公平的前提下，才可能认同和满意。
整体薪酬方案具有很强的弹性，管理者可以在企业给定的框架内根据员工个人的需求进行相应地调整与组合以建立起不同的薪酬系统。这是强调员工差异性需求的薪酬制度，管理者需要与员工之间进行充分的沟通、交流，让员工参与到薪酬方案的制定当中。
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