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       员工满意度调查重要性无可辩驳，但实践中却无法解决许多现实问题，导致员工满意度调查处境尴尬。将员工满意度分为基于企业客观情况为基础的满意度和基于员工主观需求的重视度两个维度，重点提出了员工重视度的概念，尝试设计一种更合理的员工满意度调查方法，以期为企业提供切实的决策帮助。

　　1研究现状及存在问题

　　目前多数理论认为，研究员工满意度影响因素的重要意义在于，一个组织通过了解各个工作要素存在的问题，分出重要等级，可以对症下药，矫正组织的管理偏差。因此，通过员工满意度调查，只要对较高满意度的工作要素继续投入，对满意度较低的工作要素增加投入，就可以提高总体满意度。

　　对于传统满意度调查中存在的问题，许多学者提出过质疑，安娜（2006）提出企业不可能同时改善员工所有不满意的地方，也不是所有的方面对员工都具有同等的作用。杨乃定（2000）提出员工满意度是一个综合指标，员工对于每个需求指标的重视度是不同的。以上能够说明，员工重视度应当成为员工满意度研究的一个重点。

　　具体来说有几类问题是目前的调查方法难以回答的：（1）企业对某低满意度的工作要素投入大量资源，但满意度的提升幅度却十分有限。（2）企业对某项要素的投入没有变化，但过一段时间，一些员工的满意度却有较大波动。（3）在某项要素上，员工满意度的分布差异较大，企业无法判断是否应该改变。

　　此外，传统员工满意度的调查方法也存在问题。因为缺乏明确说明，导致被调查者对于员工满意度概念的理解并不一致。因此有些人的回答客观理性，有些人的回答主观随意。这种调查得到的结果，采信度不高，更导致后续的各种研究容易被误导。

　　按照传统的满意度调查和分析方法，很难解决以上问题。这种方法效率低下，且极大浪费了企业资源。对此，本文尝试提供一种新的思路。

　　2理论模型构建

　　自从美国心理学家Hoppock在1935年提出员工满意度的概念以来，员工满意度的定义一直在变化和完善中发展。本文结合国内外一些学者的理论和观点，认为员工满意度是一个二维的概念，员工满意度虽是一个主观感受，但它无法脱离客观实际。当员工在回答对某项要素的满意程度时，是一个结合主客观因素的思维过程。例如，在被问到“你对公司提供的午餐是否满意”时，我们的判断过程应该是，先分析午餐的菜式、口味、性价比，并结合一定参照标准给出一个比较客观的评价，然后根据个人对于公司午餐的重视程度，做出满意度的判断。即，应该把员工满意度分为基于客观情况的满意度（简称为“客观满意度”）和基于主观感受的重视度（简称为“员工重视度”）。

　　2.1客观满意度

　　我们将客观满意度定义为“员工基于企业客观实际并结合一定参照标准，对工作要素做出的价值判断”。

　　企业的客观情况是企业最容易掌握和改变的地方。事实上，企业对工作要素进行的所有投入，都只能改变这一点。这就是资源投入与员工满意度提升不成正比的关键原因。由于企业与员工之间信息的不对等，员工永远无法完全了解企业各方面的真实情况，因此实现对企业满意程度完全客观的测量是不现实的，员工对企业所能做出的最客观的判断，就是以他所能了解到的企业信息为基础，并结合参照标准得出。

　　参照标准是员工对企业提供要素做出评价时所参照的一套标准。参照标准可以是经验、常识、甚至是期望，例如过去的工作单位、其他企业的情况。理性的员工在做调查时对于参照标准选取比较合理，一般会参照企业在业内的地位。而缺乏经验的年轻员工，因为信息量的缺乏，容易做出脱离实际的判断。例如在中小企业工作，客观满意度就应该以其他中小企业作为参照，而不应以500强企业作为参照。

　　参照标准的作用也很重要。假如某企业的员工对于薪资的满意度很低，于是企业提高了工资，但发现满意度提升比例小于工资提升比例。很可能是因为原来的工资水平远低于企业所在行业的工资水平，在加薪之后，依然配不上企业的行业地位。不过参照标准测量难度较大，因此本文将讨论的重点放在员工重视度上，下文不再对此单独分析。

　　2.2员工重视度

　　“员工重视度”是指“员工对企业各种工作要素的急需或是重视程度。”这个概念是本文的重点。它可以较好的回答第一部分三个问题。

　　第一个问题，企业投入与员工满意度不能同步增长。原因很可能是因为某个要素虽然员工满意度低，但重视度也很低，员工对于此项要素提供与否并不在乎。因此即便投入大量资源，成效也有限。

　　第二个问题，企业未发生重大变化但员工满意度发生重大变化。原因可能是虽然客观满意度没有变化，但员工个人情况发生变化，导致员工重视度有较大改变，最终引起员工总体满意度的落差。例如员工结婚后，对收入的重视程度大幅提高，导致对现有工资满意度骤降。

　　第三个问题，满意度差异较大的要素如何判断改变必要性。应当根据员工重视度与员工客观满意度的比值来判断。下面会对此详述。

　　员工重视度有许多学者提到过，但都没有作为重点来研究。虽然员工重视度与企业的资源投入没有直接关系，但却可以决定企业资源投入的方向。

　　2.3建立分析模型

　　客观满意度基本反映了企业的资源投入水平，而员工重视度则反映了员工的重视程度。将二者构成一个直角坐标系，两条坐标轴分别代表李克特量表的5级。斜线的斜率为1，斜线上方区域表示员工重视度大于客观满意度；斜线下方区域表示员工重视度小于客观满意度；在斜线上表示员工重视度与客观满意度持平。这样做的好处是，虽然满意度与重视度不属于同一维度，无法直接进行比较，但它们的比值却可以较好的排除误差，得到我们需要的结果。 　　我们把员工重视度与客观满意度的比值命名为“综合满意度指数”。总体来说，如果综合满意度指数大于1（位于斜线以上），说明员工客观满意度已经低于员工重视度，需要改进，数值越大说明员工特别重视的要素未得到满足，改进的必要性越大。反之亦然。

　　3研究方法

　　本文采用问卷调查的方法。目前主流的调查方法有两种，单一整体评估法是直接调查员工对工作的整体感觉是否满意。综合要素评估法是分别调查多个工作要素的满意度，再把得分进行加总。许多调查把二者结合，用以分析各种要素对整体满意度的影响程度。我们使用综合要素评估法，但不进行得分加总。

　　3.1调查准备

　　在试调查中发现一些问题。部分员工可能出于自利的因素，对满意度的打分偏低，认为这样可以促使公司低估满意度，从而提高各方面待遇；而对员工重视度的打分普遍偏高，这样表示自己对所有要素都很看重。因此，在正式的调查中，问卷中还将设计所有要素按照满意度和重视度的排名，以此作为参考对问卷结果进行修正，对排名靠后的要素打分进行微调，减少误差。此外，通过对重视度的五种程度要做详细描述，也能够更真实的反映员工重视程度。例如在选项上，将“非常重视”替换为“没有它会很难受”这类感受更加具体的选项，以得到更贴近实际的数据。在所有调查问卷开始前，要向被调查者说明调查的要求和目的，使被调查者明确问题的针对性，以获得更真实的数据。

　　3.2调查方式

　　综合要素评估法目前常用的调查问卷有JDI（工作描述指数调查表）和MSQ（明尼苏达满意度调查问卷）两种。调查问卷最好与企业的在职人员共同设计，问卷的问题设计在参考以上量表的基础上，将内容更加细化，增加员工比较重视但领导层容易忽视的问题。例如会涉及到工作餐、卫生间情况、饮水机分布等等。

　　先进行的客观满意度调查，要求被调查者尽量排除个人的主观情绪，尝试以一个局外人的角度，结合企业实力及行业地位，尽量客观评价企业的各项情况。后进行员工重视度调查，要求员工如实选择自己当前对各项工作要素的重视程度。以上两个调查问卷所包含的问题基本一致，但不应同时发放，以防结果相互影响。

　　4结论与建议

　　调查结束问卷回收后，根据调查结果可以得出客观满意度和员工关注度的分值。在图1的基础上，以中值3为中心画两条线，将整个区域分为四块，便于分析。根据二维模型，所有的点都会分别落在四个区域内。分别对其分析如下：

　　（1）高满意度/高重视度区。这是最理想的状态，表明企业提供的某项要素恰好员工最希望得到。此类员工的工作满意度是比较高的。对于分布在这一块的要素，企业应当维持当前投入。

　　（2）低满意度/高重视度区。这是最差的情况，表明员工最想得到的要素企业提供情况很差。这种情况持续就容易导致离职。同时这也是企业最需要重视的地方。在其中选取需要投入资源较小的进行改进，可以达到事半功倍的效果。

　　（3）高满意度/低重视度区。这种情况表明企业在某项要素上投入大量资源，但员工并不很需要。应当适度减少在这些要素上的投入，可以为企业节约很多资源。

　　（4）低满意度/低重视度区。这种情况说明某项要素员工不太需要的，企业也没有提供，可以根据实际情况继续保持或适当削减投入，同时关注员工重视度的变化，如果重视度增加，企业也要注意跟进增加投入。

　　根据“边际收益递减理论”，企业在以提高满意度为目的的资源投入上所得到的边际收益是递减的，因此与其把资源大量投入某一点，导致边际收益的持续减少，不如将其分散投入“低满意度/高重视度区”内的多个要素，这样可以得到最大的回报，使资源得到最高效的利用。

　　总之，企业在实际调查中应重视员工重视度的调查，切实了解员工实际需求，并持续重视员工重视度的变化，及时作出应对。在资源投入上应当优先选择高重视度低满意度的要素，并削减在高满意度低重视度要素上的投入，达到企业资源高效利用的目的。

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