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       工作满意度和员工绩效的关系一直是管理学界十分重视的课题,到目前为止,国内外大量学者对工作满意度和员工绩效的关系进行了大量的实证研究,得出了许多不同的结论,但没有形成普遍公认的观点。通过总结前人的研究成果,对工作满意度和员工绩效的关系进行分析,并提出自己的见解。

　　

　　自20世纪30年代以来,大量学者对工作满意度与绩效关系进行了研究,提高员工绩效是管理者和研究者都很关心的生产实际问题。霍桑实验以来对“士气”、“人际关系”等影响工作绩效的心理因素的发现,使人们注意到工作态度与绩效间的密切联系。工作满意度是一种最主要的工作态度,员工绩效是衡量一个组织生产率的主要指标,工作满意度与员工绩效的关系很快成为人们关心与研究的重要问题之一。长期以来学者们对这个问题进行了大量研究,提出了各种理论假设与观点。到目前为止对于它们间的相关究竟有多大,它们关系的实质是什么等问题还没有形成一个公认的结论。

　　一、工作满意度和员工绩效的含义

　　1.工作满意度含义。在管理心理学中,工作满意度是使用最广泛的术语之一,不仅是组织的目标和衡量标准,也是争议的热点问题。工作满意度的概念可以说是起源于Mayo,Roethisberger&Whitehead(1927～1932)的霍桑实验,其研究指出“员工的情感会影响其工作行为,员工社会及心理因素才是工作满足与生产力的主要因素”,工作满意度这个名词则是在1935年由R.Hoppock提出,在其《工作满意度》(Job

Satisfaction)一书出版后,便备受企业界及学术界的重视。他指出工作满意度就是指员工在心理和生理两方面对环境因素的满足感受,也就是员工对工作情境的反应。工作满意度是一个人根据其参考架构对于工作特征加以解释后所得到的结果,某一种工作情境是否影响工作满意度涉及许多其它因素,如工作好坏的比较、与其它人的比较、个人的能力以及过去的经验等。影响工作满意度的因素主要有:人格特征、工作任务、工作角色、上级与同事、工资与福利、个人发展空间、公司与员工的沟通情况等。在上述各方面加以改善,就能够改变员工的满意度。

　　2.员工绩效的含义。对于绩效的说法,众说纷纭,在不同的情景下有不同的理解。大体有三种观点:第一,绩效是员工的工作结果,是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分。第二,绩效是员工通过其行为,以及技术、能力和知识的应用,对工作团队目标及公司目标贡献的行为过程。第三,绩效是对一个人特质的衡量,与员工的工作态度和个性特点有关。从管理学的角度看,员工绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础上,员工工作绩效,简单说,是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。在管理发达的国家,绩效是衡量一个组织生产效率的主要指标,影响工作绩效的因素,笼统的区分可以分为内部因素和外部因素。内部因素表现为人岗匹配程度,也就是个人的综合能力、职业道德、技能水平等,比较正统的说法应该是胜任力;外部因素表现为工作满意度。

　　二、工作满意度和员工绩效的关系

　　1.提高工作满意度从而提高员工绩效。20世纪30年代的人际关系运动中,由梅奥领导的“霍桑实验”指出,生产效率主要取决于职工的“士气”,职工心理需要的满足是提高产量的基础,突出的表现为“快乐的工人是生产率高的工人”的口号。霍桑实验表明:在决定劳动生产率的诸因素中,居于首位的是工作满意度,即员工心理感受,使员工意识到自己被企业所关注,是企业中的重要一员,是这种员工归属感的因素提高了工作绩效。并且随着人们对工作、企业存在意义的进一步了解和认识,人们更加强烈地意识到,企业不仅要追求效率和利润的最大化,同时也要追求员工满意度的最大化,只有这样,才能达到以利益为中心和以人为本的管理目的,为企业的可持续发展提供坚实有力的保障。对管理者而言,为了实现工作绩效与员工满意度的提高之双重目的,了解和认识员工满意与工作绩效之间的关系具有重要意义。目前大多数管理者的观点是:提高员工的工作满意度,可以提高员工的工作热情,降低人才流失率,从而提高企业的竞争力和绩效。哈佛大学的一项研究表明,员工满意度每提高5%,企业盈利随之提高25%。由此可见,企业内部员工的满意度状况直接影响到企业的工作绩效水平。

　　2.提高工作满意度不能提高员工绩效。企业可以为员工提供舒适的工作环境和丰厚的薪酬福利,让员工在公司感受到家一样的温暖,尽量为员工提供满意,可员工的绩效没有得到提高,经调查分析其原因,员工追求的满意同企业追求的高效率之间不一定是必然的联系。员工满意可能是因为工作很有趣、轻松、或者同自己喜欢的人在一起或者有很高的待遇;或者在追求一些认为有价值的东西。这些东西不一定都使他为企业创造更高的效益。一些官僚结构臃肿,受到产业保护的企业,里面的职工对于企业高福利待遇、低工作压力是感到很满意的,但是他们的工作效率低,工作产出少,这些员工,往往悠闲自得,当一天和尚撞一天钟,不能产生高的绩效。

　　3.员工绩效提高导致工作满意度提高。弗洛姆(V・H・Vro
om)的期望理论认为,人之所以会努力工作,是因为他觉得工作这种行为可以达到某种结果,这种结果对他有足够的价值,使他的需要能够得到满足。在期望理论的基础上,20世纪60、70年代,波特(L・W・Porter)和劳勒(E・E・Lawler)综合考察了努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满意等变量及其相互关系,认为员工工作满意度是来自工作绩效的公平、公正的客观回报,不同绩效带来不同奖酬,从而产生不同的满意度,提出了“绩效导致工作满意度”的观点。该观点在实践中得到了广大学者的支持。洛克(E・A・Locke)的目标设置理论认为,目标本身就是一种强有力的激励,是完成工作的最直接的动机,然而实现目标和取得工作绩效,不一定就使员工股产生满意感,员工满意感的来源是与实现目标后所获得内部报偿和外部报偿直接相关。

　　上面3种理论表明工作绩效导致某种有价值的结果,这种有价值的结果反过来导致工作满意度。社会心理学领域的“自我知觉理论”认为,行为也可以影响态度。这种理论认为,态度是在行为发生之后,用来解释已经发生的行为的意义,而不是在行为之前指导行为。在日常工作中也可以获得一些经验性的证明,如你的工作干得好,会让你有成就感,并得到更多的报酬、表扬和提升,因此你对工作也会更满意。

　　4.工作满意度低而员工绩效提高。许多员工在压力很大的情况下,或者职位受到威胁的时候,他们却能够有很高的绩效,因为他们必须有高绩效,才能摆脱威胁、减少压力。极端的例子,在生活中或者在战场上,当人的生命安全受到威胁的时候,人做事的效率会极高,人们的满意度很低。在中国的珠三角的劳动力密集型企业里,很多民工的满意度是极低的,如果从产量来衡量他们的绩效的话,他们的绩效是很优秀。由于这些民工的生活水平比较低,努力工作为了满足低层次的生活需求,虽然对工作环境和工作内容不满,由于自己能力有限,缺乏技能和知识,只能卖力工作获得高额薪水,对于这一部分员工,工作满意度很低却能产出高的绩效。

　　员工绩效和工作满意度之间没有直接的必然联系,高工作满意度并不一定能够带来高工作绩效,但是会影响员工绩效;高工作绩效也不一定能够带来高工作满意度,同样会影响工作满意度。员工满意是企业的一笔重要财富,只有重视员工满意,才能增强企业凝聚力,培养员工对企业的认同感、归属感,不断增强员工对企业的向心力、凝聚力,才能不断提升企业的经营绩效。

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