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人力资源管理的落脚点在对人力资源的有效配置与开发上。在对员工的绩效评价过程中，不断地发现人才、培养人才，从而不断地优化人力资源配置。员工工作绩效评价是人力资源管理中重要工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当作出何种晋升工资方面的决策，通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，和聘用那些真正具有才能的员工。同时，在考评的基础上制定新的培训计划，或者对原来计划进行修改，有针对性地对受训者的不足之处加强培训。

　　一、绩效评价的方法
　　
　　图表尺度评价法。此种评价法是绩效评价中最简单和最常运用的普通方法，它以表格的形式列举绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等确定等级和分值，进行定性和定量评价。

　　对比法。其步骤是：事先选定评价具体项目，将同一类人编成一组，然后按事先规定的评价项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分，计算每人分数，按优劣排名。

　　自我考评法。美国的丹尼逊提出自我评价的8个要素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技能，每个要素又按优劣程度分为8等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在8个等级中选择合适的等级，这种方法也可用来评价别人。

　　目标管理法。这种方法包括两项内容，一是必须与每一员工共同制定便于衡量的工作目标，二是定期记录目标完成情况。在具体操作中，这种目标的制定首先要确定总体目标、部门目标，然后要求员工按照部门目标制定自己的个人工作计划，即本人要为部门目标实现做出多少贡献。评价期过后，部门主管要就每一员工实际工作成绩与预定目标进行比较，并将结果进行反馈。

　　关键事件法。在平时主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(事故)记录下来，然后根据记录情况评价员工工作绩效。

　　 在实际操作中，企业对员工的考绩，往往是几个方法结合起来使用的。
　　
　　二、绩效评价的步骤
　　
　　工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须确保主管人员与其下属在他的工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效就是将员工的工作绩效与工作标准进行比较，然后作出绩效等级评价。最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，从而实现对员工绩效有一个公开、公正、公平的评估。

　　在绩效评价中，无论采取何种方法，都应该力戒以下几种现象，一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这是很难得到客观的工作绩效评价结果的。二是工作绩效评价标准在操作上主观性太强，工作绩效评价标准应建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效标准与实际工作的密切相关。三是工作绩效标准的可衡量性太差，可衡量的绩效标准主要包括数量标准，又要包括质量标准，如秘书的打字，数量上是每分钟多少个，质量上规定差错率是多少。

　　为了使评价标准更具客观性和可操作性，确定关键绩效指标可利用SMART原则。SMART是五个英文单词的首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。M代表可度量(Measureble)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。T代表有时限(Time bound)，注重绩效指标的特定期限。

　　企业要在历年进行员工绩效评价的基础上不断完善，建立一套科学的评价系统，其要素包括：目标设定、技能衡量、评分等级、表格制作(包括员工自我评价表格和主管评估表格)，升迁建议等等。
　　
　　三、绩效评价的偏差
　　
　　以偏概全。主管很容易因为部属某项工作上表现佳与不佳，就在其工作或行为评估上，给予较高或较差的绩效评价结果。

　　过宽偏误。当对绩效评估没有设定分配比例限制时，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属作高出实际表现的评估。

　　过严偏误。与过宽偏误相反，有些主管因不了解外部环境对职工绩效的影响或自卑较重，给部属作出比实际表现更低的评估。

　　趋中倾向。因主管不很了解每个部属的表现，不愿得罪部属，或是主管的部属过多，就可能采取趋中平等，不分实际表现差异，让每个员工结果极为接近。

　　印象偏误。因主管缺乏对部属员工的正常性观察与记录，就可能对部属最早或最近的某一表现来作评估。

　　对比效果。当部属们大部分表现很差，表现普通者容易评为突出；反之，大部分员工很突出，表现普通者容易被评为很差。

　　晕轮效应。对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人的所有其他要素也评价较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这一现象较易发生。

　　为了确保评价质量，可以采取一些积极的防范措施。一是制定详细的评价标准和高透明度的评价办法。工作业绩是多维的，通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客)从不同角度，全方位、准确地考核员工的工作业绩。二是加强考核者的责任意识。主管人员必须加强对考核人员的督查，查其运用尺度是否恰当，结果是否可靠等等。三是防止舞弊行为。个别考核人员出于帮助或者伤害某一员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价，主管人员必须及时纠正不恰当的评价。四是识别和量化偏见。查出有关歧视或偏爱，以避免偏误的发生。

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