满意度调查网

　　一、以终为始 科学策划

　　满意度调查的最终目的，是协助管理层发现管理中存在的问题，不断完善管理。在策划调查时，如何确保将来分析所用的调查数据的客观性就成为关键问题之一。科学设计问卷，避免员工对问题的理解有歧义的前提下，应该同时考虑，如何打消员工在填写问卷时可能存在的心里顾虑，减少外界对其的影响。

　　企业开展员工满意度调查的组织部门，有必要将公司开展满意度调查的目的开诚布公地与员工交流。在公司管理环境比较包容的企业，公司全体对满意度调查有比较客观的认识，可以通过电子邮件的方式开展调查。在电子邮件中，如果由公司总经理将调查的背景与目的向员工亲自予以充分说明的话，将会增加员工的参与热情，会更加客观地来回答问卷的问题。

　　如果公司对满意度调查还处于观望的阶段，甚至有的公司错误地将员工满意度纳入组织绩效考核当中，而且组织绩效考核的结果同时会影响员工个人的年度绩效奖励。可以想象，在这种情况下的满意度调查结果的可信度会非常不乐观。对于公司对满意度调查的认识还存在理解不到位的情况时，组织部门在策划时需要特别予以关注。可以采取纸面问卷、集中答卷的方式。在答卷开始前，进行必要的满意度调查的目的、意义的说明就变得非常有必要，将员工对满意度调查的认识引导到正轨上来，确保其在轻松、包容的管理环境下，严肃、认真地参与满意度调查。

　　当然，为了确保样本的代表性，在抽样时必须考虑参与调查的员工的年龄、学历、职族、部门等结构具有一定的代表性，为将来分析打好基础。

　　二、科学分析员工满意度

　　对于员工满意度问卷的分析，可以从整个公司与各级组织两个层面进行。

　　公司总体满意度分析，主要用于公司高管人员了解满意度的整体情况。一般可以通过分析公司不同二级组织之间的满意度差异，了解各二级组织的管理水平差异。二级组织之间之所以可以横向比较，是考虑他们之间的管理大环境基本相同。尤其是对于同一类型的组织，例如同样为业务部门或同样为职能管理部门，它们之间的可比性就更强。

　　另外，对于整个公司员工来说，他们总体在哪几个方面（一般三至五个为宜，便于日后予以完善）最为满意，在哪几个方面对公司最为不满意。并通过深入分析，了解员工之所以满意或不满意的原因，使公司高管人员予以关注。纵向来看，和上一年相比，哪几个方面的满意度提升幅度较大，哪几个方面的满意度出现了较大幅度的降低，则能够反映公司当年的管理努力以及所忽视的地方。

　　各级组织的员工满意度分析，主要是为了提高各级组织的管理者的管理水平。分析中，如何协助他们了解到需要改善的地方以及如何改善是主要目的。在开展各级组织满意度分析的时候，我们会经常碰到一些疑惑。其中，最常碰到的、最棘手的问题，莫非来自各级组织管理者极具挑战性的问题“员工不满意，是因为公司管理的问题，责任不在我”。

　　以公司的某二级组织为例，不可否认，该组织的员工满意度与公司的总体管理是相关的。但是，真的就如某二级部门的领导者所说，该部门的员工满意度与其无关？答案应该是清楚的：该部门的员工满意度既与公司总体管理相关，更与该部门内部管理有直接的关系。为了协助各级组织的管理者认识到员工满意度与其管理是相关的，在进行各级组织员工满意度分析时候，可以对同一层级组织的满意度情况进行横向比较分析。

　　同一层级组织的满意度横向比较分析的科学性，是因为对于同一层级的不同组织来说，他们处于基本相同的组织管理环境下。比如说，在同一公司的两个业务基本相似的二级部门，因为公司的基本管理制度一致，那么部门之间的员工满意度的不同，则更多反映的是二级部门的内部管理水平的差异。通过横向比较分析，可以看出某一组织的管理在哪些方面相对落后，以及造成员工不满意度的原因是什么。当然，在进行各级组织的员工满意度分析的时候，除了找出相对落后的指标及其背后的原因外，也应该关注各组织的优势指标。对于某一组织相对比较落后的方面，可以向其他同级组织中做得比较好的学习，从而促进组织内部的互相学习与沟通交流。

　　三、提高满意度分析深度

　　无论是公司总体还是各级组织层面满意度，如何提高分析深度，对于下一步改善建议的落实至关重要。在进行上述分析时，可以通过不同年龄段、不同职级、不同学历、不同类型岗位、入司时间等维度，深入分析导致不满意的背后原因。对于重点关注问题，可以在一开始问卷设计时，即设置辅助分析问题，便于在后期分析时深入挖掘背后原因。必要时，也可以辅以小范围的针对性访谈。下面通过如何分析员工对薪酬满意度来对上述方法予以说明。

　　一般来说，员工对薪酬肯定是比较关注的，薪酬满意度往往是不高的。但是，造成薪酬满意度不高的原因，常常并非只是薪酬水平的高低，除在市场上的竞争性以外，员工往往更关注薪酬的内部公平合理性。那么，举例来说，对“员工对公司薪酬公平合理性的认同度”这一项的满意度深度分析，可以通过数据挖掘，来看看从工作年限、工作部门、不同职级甚至不同学历的员工群体，他们对公司薪酬公平合理性的认同度之间的差异，可以帮助管理人员寻找出哪类群体的员工对该项最不满意。日后要改善这项指标时，可以针对最不满意的那类群体进行改善。

　　当然，辅助分析项的提前设置，可以协助我们了解这类群体不满意薪酬公平合理性的核心原因到底在什么地方。比方说，如果我们一开始针对“员工对公司薪酬公平合理性的认同度”这一指标，预设了“您对自己薪酬水平感到满意”、“您了解公司的薪酬政策和自己的实际收入”、“如果您对薪酬不满意，具体表现为哪些方面”等辅助选项的话，进一步分析之后我们发现，导致员工对薪酬公平合理性认同度不高的原因，可能是员工对公司的薪酬政策和自己的实际收入并不了解。那么，在日常管理当中，通过内部网络、座谈会、员工手册等方式加强与员工的沟通，协助员工了解相关信息，就可以提高该项满意度，进而提高薪酬满意度。所以说，提高薪酬满意度，并非只有通过提高薪酬水平来解决。可以想象，这样分析的话，管理改善措施的针对性自然就会高很多。

　　四、员工满意度的结果运用

　　个人实践表明，员工满意度结果与组织绩效考核相关联弊大于利。对于组织领导者来说，往往对组织绩效结果都会比较关注，这就给员工满意度调查的客观性增加了障碍。会出现领导在进行员工满意度调查前事先打招呼的情况，尤其是员工的绩效奖金再跟组织绩效考核结果有所关联的话，员工本身也会在填写调查时受到影响，从而导致员工的满意度调查的客观性大打折扣。公司在不客观的调查基础上所做的分析，其管理价值也大大缩水，甚至会出现误导，希望通过满意度调查提升企业管理的目的也就达不到了。

　　从另一方面来看，其实一个组织的员工满意度的确与组织绩效存在一定的正相关性。不难理解，员工满意度高的部门，员工的工作主动性、潜力发挥就自然高一些，组织绩效也自然要好于员工满意度一般的部门。所以，可以说组织绩效的结果在一定程度上已经反映了员工对管理满意度的情况，如果再将满意度纳入组织绩效KPI考核，的确存在一定程度的重复。

　　从以上两个方面来看，员工满意度结果不宜纳入组织绩效考核。况且满意度结果本身并不重要，重要的是通过满意度调查分析，发现的组织需要改进的问题，来不断提升管理。

　　综上所述，员工满意度调查是管理者与员工交流的平台，是公司通过员工参与的方式提升管理的工具之一。只有在充分保证调查的客观性的基础上，进行科学深入的分析，才能将满意度调查的管理价值最大化，才能在管理者与员工的共同努力下，不断完善日常工作中存在的薄弱之处，不断提升企业管理水平。

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