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　绩效评估结束了，应该怎么办呢？很多企业以为评估完了，工作也就结束了。其实不然，首先应该是将评估结果应用起来，有奖有罚，使得员工能体会到工作干好了的乐趣。同时，一部分员工也知道，干得不好会得不到奖励甚至惩罚。通过将员工的业绩表现、能力和态度与员工任用管理、员工薪酬、员工培训开发以及员工职业生涯规划等联系起来，促使员工重视工作绩效的改善与提高，从而营造一种业绩导向、可持续发展的企业文化。

　　一、绩效评估与员工任用管理

　　员工的职位调动、晋升、降职与解雇等，需要以绩效评估结果为依据来决定其流动方向，其中又以员工的晋升决策受到绩效评估结果的影响最大。当上级职位有空缺时，填补的人选应该依据各人的工作表现来决定。绩效评估的主要内容包括能力、态度、业绩评估三项，其中尤以能力和业绩对员工的任用决策的影响较大。因此，笔者设计了以业绩和能力为参数的“员工任用”二维决策模型，如图所示。利用此模型，管理者可较好地依据员工绩效评估结果，确定员工的晋升调动。

　　针对处于不同区域的员工，给予不同的处理。对于C类员工，采取提升手段。首先对拟提升的岗位进行任职资格审查，确定拟提升人选。注意尽量设置多名候选人，引入竞争机制。可采用评价中心的形式来确定目标员工，确保选择过程和结果的公平、公正；对于A类员工，绩效很差，不符合企业发展要求，动用企业人才退出机制，使人力资源合理流动。根据企业发展情况、劳动力市场和人才市场供应情况，确定拟淘汰名额和名单；对于B和D类员工，采取职务轮换的方式来支持其发展。首先必须制订拟轮换岗位要求，并对拟轮换员工的现有资格和发展需求进行分析。经过拟轮换员工的直接领导者的共同讨论、磋商，决定拟轮换员工名单。管理者需要对岗位轮换的执行情况进行经常检查，保证轮换效果。

　　对于部分特殊员工，还应采取另外的处理方式。如果员工连续多年（一般三年以上）“基本称职”，则应转入“试岗”部门，试岗周期一般为3—6个月。试岗合格，可重新上岗；不合格者，进入待岗中心，待岗协议期限一般不超过一年，且不超过劳动合同的期限。待岗期间，员工必须接受系统的学习和培训。完成培训周期后，实行“竞争上岗”，通过者上岗，不合格者退出企业。而对于不称职员工，直接转入待岗中心，依上述相关流程进行处理。

　　二、绩效评估与绩效薪酬

　　薪酬管理的主要功能表现为激励员工，使其行为能符合组织的期望。一般来讲，企业现行有四种不同的薪酬理念。有的企业依据员工业绩确定薪酬，原因是员工业绩易于计量和评估。有的企业根据员工素质确定薪酬，原因是企业认为应全面地衡量绩效，即既强调绩效的结果，也重视绩效的行为因素。也有企业依据外部薪酬水平来为员工相应的知识、经验、技能付酬，原因是为了更好地吸引符合企业文化和发展战略的人才。另外，企业为了培养高级管理者，也可以依据职务对组织的价值贡献（职责）来确定员工的薪酬数额。

　　员工对绩效与薪酬挂钩的信念会直接影响员工工作积极性和绩效薪酬的激励效果。员工如果认为良好的绩效会导致好的报酬水平，而报酬又能满足员工的心理需求目标，那么员工就能认真工作，加大工作投入。影响员工关于绩效与薪酬挂钩信念的因素有很多，感觉上的薪酬水平公平性，绩效增加的满意度，对高层管理者的信任被证明与这一信念存在重要的关系。感觉上的评估准确性以及对直接上级的信任这二者则与员工的这一信念没有明显的关系。

　　制定绩效薪酬需遵循一定的流程。首先将业绩和薪酬挂钩。制订设计原则，明确需要使用的激励种类，明确业绩衡量尺度与薪酬挂钩方案。其次确定薪酬与激励水平，要调整到市场水平。建立工资和奖金与业绩关系表并在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题。最后支付基本工资和奖金，注意在年初制订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化。绩效与薪酬的联系方式有三种基本模式：一种情况是奖金和工资涨幅与KPIA直接挂钩（KPIA是关键业绩指标KPI与态度attitude的综合内容）；第二种情况是奖金与KPIA和员工能力挂钩，而工资涨幅只与KPIA挂钩；第三种情况是奖金和工资涨幅都与KPIA和员工能力挂钩。企业可以依据管理重点，选取相应的模式。

　　三、绩效评估与员工培训开发

　　系统地进行培训开发可有效提升员工素质，而不致产生培训资源浪费的情形。绩效评估系统除了设定目标并根据目标加以评估外，同时应具备员工培训开发功能。良好的培训体系必须配合员工技术及能力并针对组织需求做出最适当的培训计划。员工的培训成果必须纳入绩效评估的目标设定，针对不同员工设定绩效评估目标，以便作为下次培训的重要根据。因此，绩效评估是评估培训开发需求重要的依据，且同时能提供培训开发的正确方向与目标，并能检测培训开发的效能，调整培训计划。

　　1.建立多层次多类别的员工培训体系。首先建立任职资格标准。接着将绩效评估结果、知识评价结果与任职资格标准进行对照，找出差距。其次制订培训需求计划，开发相应的分层分类课程体系以及其他培训项目。如在培训目的方面，现场培训是提升操作技能，而管理培训是提高管理能力；在培训课程方面，现场培训主要包括现场流程、现场操作以及事故分析等，而管理培训主要内容包括管理基础、管理沟通等。因此，两者有显著的不同。

　　2.制定个性化的培训方案。以设备部部长为例。基本知识采用知识评价的形式来评估；对于基本技能与行为标准、专业经验与成果运用绩效评估的手段来进行，以A、B、C和D表示评价等级。如在公司知识方面，其评价等级为B，则差距判断为轻度，建议自主学习《员工手册》。在行政能力和沟通能力方面，其评价等级为C，则差距判断为较严重，则需要接受较为严格的集中培训和上级督导。在行为标准方面，如其合作度较差，则建议实行岗位轮换。

　　3.绩效评估与培训绩效管理。为确保绩效评估可确实反映培训效果，员工在培训期间的学习情形是决定培训质量的重要因素，因此员工培训效果应列入绩效评估指标中，以激励员工努力学习。另外，针对不同工作性质的员工，也应有不同的培训需求，其评估的效标、方式都必须依情况不同而调整，如此才能正确评估培训需求，以使培训不流于形式，而是员工确实需要的训练内容。据唐纳·克帕屈格提出的“四阶层评估模型”，培训绩效的评估通常分为四个层次：反应，针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估；学习，针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估；行为，针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估；效益，针对培训的整体投资报酬率进行评估。

　　另外，必须加强培训过程管理，在培训过程中引入评估制度。评估可以采取笔试、口试、课堂提问、研讨发言、商战模拟和论文撰写等形式，其中笔试可采取完成一门课程进行一次笔试的形式，对培训内容采取各个击破的战术；口试、课堂提问和研讨发言可采取记分的方法，记入培训评估的总成绩；商战模拟类似电脑游戏，把学员分成不同的组，一个组相当于一个企业，组里的每个人担任企业的不同角色，给每个组一定的资金、土地、原材料，让学员模拟经营，选址、投资、选料，看谁达到最好的经营效果；论文撰写可延续到培训结束后几周，类似家庭作业的形式，完成后上交。为了激发管理人员参与和配合培训的积极性，可以将培训评估的成绩送交企业的人力资源部门，作为企业内部提升、发放奖金等的依据。

　　四、绩效评估与员工职业生涯规划

　　员工追求良好的绩效水平，主要目的是获得高水平薪酬以及职位晋升。在对美国企业绩效评估中心所做的一项调查表明，绩效评估中心失败的原因之一是，评估者认为绩效评估费时费成本，且无法与职位晋升系统相结合，视绩效评估为一种资源的浪费，因此很多评估者干脆就怠惰、拖延或不做绩效评估。调查显示，评估中心参与者主要目的是获得职位晋升。经济不景气时，绩效评估也被用做解雇员工的决定指标。绩效评估若与加薪或职位晋升无关，则此绩效评估系统注定要流于形式，无法发挥真正的功效。因此，必须将绩效评估与员工发展联系起来，为员工制定良好的职业生涯规划。从一般意义上讲，有三个步骤来完成这一目的。（1）运用人员素质测评，结合员工绩效评估结果，找出员工个人优点和素质差距。同时也可以组建人力资源委员会，对员工进行综合评估并建立人力资源状态库。（2）人力资源委员会指定方向，员工主管和员工个人制定个人的改进和发展规划方案，包括需要参加的培训项目，具体起止时间及所应达到的标准和效果等。（3）组织提供个人发展规划方案，薪酬激励、培训开发等手段，促成员工实现个人目标，并建立任职资格体系，开辟多重晋升和发展通道，确保“人尽其才”

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