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　　提要员工满意度已经得到越来越多学者和实践工作者的关注，因为员工满意度和员工的情绪、绩效有着很密切的关系。随波逐流的追捧难免会产生不理智的盲目现象，因此本文从几个不同的角度对此进行分析。

　　一、前言
　　

　　近年来，员工满意度得到了人们越来越多的关注。有关员工满意度的文章和实证研究大量涌现出来。这不仅因为通过对员工满意度的调查可以发现人员的流通意向和原因，采取对应的措施；而且还可以了解企业哪些方面做得好、哪些方面亟待改进；识别企业改革的成效和对员工产生的影响；听取到员工的意见和建议。不容否认，满意度在很大程度上影响着员工的积极性，是人力资源管理中一个非常重要的部分。

　　很多人关注员工满意度都是基于这样一个假设：员工的工作满意度会直接影响他的绩效。很多人往往认为，一个对工作及工作相关因素满意的人一定会拥有很高的工作热情，从而产生优秀的绩效。事实上，是不是提升了员工的满意度就可以提升绩效呢？是不是要满足所有员工的满意度呢？是不是员工所有的要求都应该满足呢？面对满意度日渐升温的趋势，我们应该给予理性而客观的分析。
　　
　　二、分析
　　

　　（一）对“员工满意度”和“员工工作满意度”两个概念的辨析。在对“员工满意度”进行分析之前，首先要对“员工满意度”和“员工工作满意度”进行一下辨析。很多学者在进行研究或者阐述观点的时候都对这两个概念有一定程度的混淆。比如，陈曦和谢晓菲的《关注员工的满意感》、杨真龙的《论提高员工工作满意度》等文章中，都出现了对这两个概念不加分辨，直接使用的现象。这两个概念无论在字面还是在深层意义上都有一定的差异，因此有必要加以区分。

　　笔者认为，“员工满意度”的范围要比“员工工作满意度”的范围更大，所包含的层次更多。“员工满意度”指的是组织中的成员对自己所从事的具体工作、组织内的人际关系、规章制度、组织文化等方方面面的满意而言的，是一个人作为一名员工对工作、组织以及相关方面整体的、综合的满意感。而“员工工作满意度”则是与原员工工作相联系的概念，它是“员工满意感”中很主要的一大部分，但两者并不完全相同。通常，更直接的影响员工情绪和绩效的是“员工工作满意感”。

　　（二）基于“员工满意度”定义进行的分析。在“员工满意度”诸多定义中，有一个定义是从期望角度阐述的，也是被大多数人所熟知的一个定义。那就是员工满意度指的是个体作为职业人的满意程度，是员工对企业所提供的薪酬、工作环境等方面的实际感受与期望值比较的程度。可见，期望与实际感受之间的距离决定着满意度的程度。然而，组织所提供的环境只能影响员工的实际感知，虽然可以在一定程度上影响、引导员工的期望，但是却无法决定、限制员工的期望。当员工期望高于现实，或者期望值上升的幅度大于组织提供条件的改善幅度时，员工就会产生不满情绪。而员工期望值的上升可能是由多种原因所引起的，并不是所有问题都能靠一味的改善来解决的。尤其值得一提的是，任何环境的改善或是薪酬的提升都需要巨大的成本。任何一个企业组织在为提高员工满意度而努力时，都必须量力而行，谨慎的计算成本与可能产生的收益。

　　（三）对于“员工满意度”包含的诸多因素的分析。“员工满意度”包含许多层面，但并不是提高任何一个层面上的满意度都可以对提高绩效有促进作用。赫茨伯格的“双因素理论”告诉我们，因素可以分为“保健”因素和“激励”因素。“保健”因素得到满足人们就不会产生不满情绪；反之，如果得不到满足就会产生不满。而“激励”因素是那些得到满足则感到满意，得不到满足并不会产生不满情绪的因素。赫茨伯格认为，只有靠激励因素才能调动员工的积极性。通过研究，学者们把薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、政策与行政管理、人际关系划分为保健因素；把工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任和成就划分为激励因素。如果企业以提高绩效为目的来提高员工满意度，首先要分清这两方面因素，从而保证预期效果的出现。

　　（四）对于提高员工满意度结果的分析。提高员工满意度的理想结果是什么？是让所有的员工都觉得满意吗？一个企业的财力、精力都是有限的。要让每个员工都满意的可操作性极低。从另一个角度来说，每个人的期望是不同的，对相同事物的感知也是有所差异的，因此要面面俱到，让所有人都满意也是不现实的。我们在提高员工满意度的时候应该有所侧重，争取以有限的资源实现最好的效果。在每个企业中，都有这样一部分员工――他们是企业价值创造的主体，是相对稀缺的人力资本。提高员工满意度应首先关注这部分员工，同时再兼顾其他员工。

　　另外，企业也不要一味的以追求员工的满意为目标。企业应该有自己坚持的原则，在一些问题上不能仅仅为了获得员工的满意而牺牲其他方面的利益，或打破企业惯有的作风、影响企业形象。

　　（五）对于“员工满意度”和“员工敬业度”概念的分析。人们往往认为：员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，甚至以企业为家。事实上，真正驱动员工积极工作的内因是员工的“敬业度”而不是“满意度”。一个人对工作满意可能是因为他能从工作中获得满足感，也可能是因为这份工作可以给他收入。一个人不满意他的工作，可能是因为他对工作有着更高的期望、想要有所长进、想要改善他和所属团队的表现、想要更好的完成任务。组织中，对工作满意的人并不一定是工作最努力的人，他可能是一个安于现状、不思进取的人。管理大师――彼得・得鲁克在《管理的实践》一书中明确地指出：“员工满意度”不足以激励员工充分满足企业的需求。要激励员工创造最佳的绩效，唯一有效的方法是加强员工的责任感，而不是满意度。一个人只有承担起责任，尽职尽责的完成自己的使命，才有可能去追求更大的进步。
　　
　　三、结论
　　
　　在这里，我的结论并不是满意度不重要。作为人力资源管理中重要的组成部分之一，员工满意度应该被给予充分的关注。但是我们在处理一系列与满意度相关的问题时，不可以盲目，一定要从自身实际出发，进行客观的分析。

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