通信企业员工绩效考核指标体系探析
2017年12月29日 | 作者: adminlin | 分类: 企业管理满意度 |
随着通信市场竞争加剧及经营环境的变化，各通信企业都致力于企业战略调整，以期提高企业的整体运营绩效。企业的整体运营绩效在很大程度上取决于员工个人的工作绩效。基于此故，合理地对员工工作绩效进行评价，建立适合企业发展的员工绩效考核指标体系，以充分发挥绩效考核的激励导向作用，对提高企业整体运营绩效至关重要。
近年来，随着通信市场竞争加剧及经营环境的变化，各通信企业都致力于企业战略调整，以期提高企业的整体运营绩效，在激烈的竞争中处于有利的优势地位。企业的整体运营绩效，虽然与公司的战略规划和目标的设定密不可分，其具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，合理地对员工工作绩效进行评价，建立适合企业发展的员工绩效考核指标体系，对提高企业整体运营绩效至关重要。
某通信公司是当地具有资源和品牌优势及发展实力的全业务运营商之一。近年来，该公司在调整企业战略思路的同时也建立了一套员工绩效考核指标体系，该考核体系在一定范围内起到了激发员工工作主动性和极积性，但仍然存在一些问题，约束了企业整体业绩的进一步提高。本文在分析目前原绩效考核指标体系存在问题的基础上，探讨通信企业如何建立合理的员工绩效考核指标体系，以促进企业整体绩效的提高。
一、员工绩效考核指标体系现状
现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门再根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单地根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有“用户发展”这个指标，且目标值、考核方式等均不进行区分。可能造成员工“吃大锅饭”现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。
另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。同时为了取得好的结果指标，时常出现争夺客源，采取不合规方式吸引客源的现象。短期内，业绩指标提升，但经过一定时期，过程混乱的现象越来越突出，生产经营遇到阻力，且客户投诉增多，影响了企业形象，阻碍了企业进一步发展。
二、员工绩效考核指标体系存在的问题
在企业战略调整初期，现有员工绩效考核指标体系起到了一定的激励导向作用，对企业发展特别是业绩提升起到了促进作用。但随着企业战略调整的深入，员工绩效考核指标体系中存在的问题影响了企业的进一步发展。
1.绩效考核指标体系过于关注对结果的考核，忽视了对过程的管控和服务的考核。一方面忽视对通信企业发展至关重要的用户的服务，另一方面无论对管理类员工、营销类员工还是维护类员工绩效考核指标体系90％以上都是结果性指标。如营销类员工的考核指标基本上是收入完成值、各类用户净增值等，维护类员工考核指标基本上是维护时长、维护、装机通过率等。结果是员工只片面地追求结果而不管工作的过程，只要有利于提升这些结果指标的工作，不用部门管理人员分配，大家都积极开展；但对于与结果指标影响不大的，但又非常重要的一些工作，由于员工无积极性，因此无人去做，造成管理过程混乱。
2.绩效考核指标过于笼统，大部分员工考核指标没有按岗位类别分类，各岗位绩效考核指标侧重点不突出。即使少部分岗位根据岗位职责进行了指标的分项设立，但对于类似岗位的绩效考核指标并没有进行细化，如综合部门的管理会计和工程会计虽然都是对公司财务负责，但由于其工作内容有很大区别，实际上考核应该分别根据其内容进行指标细化。由于实际工作中没有分别对其细化，出了问题，要么找不到人负责，要么就是大家共同负责。由于考核指标过于笼统，造成各部门类似但实际工作有差别的岗位之间的指标雷同，考核结果与实际工作脱节，起不到实际的考核激励作用。
3.绩效考核指标体系与企业战略的转变不相匹配。一方面随着科学技术的发展，各通信企业能够提供的业务同质化倾向加重，而市场竞争的加剧，各通信企业在竞争中取得优势，员工以团队工作强化外部客户服务工作就起了关键性的作用。因此各通信企业战略也围绕外部客户服务和员工团队建设在进行调整。而在企业战略调整的同时，员工绩效考核指标体系却滞后，在员工绩效考核指标体系中，大量考核指标仍然是内部运营指标的结果性指标。同时各员工绩效考核指标基本上是按照运营模式转变前，员工个人的工作职责进行设定的。这样就造成员工为了在绩效考核中取得好的结果，不会关注对企业发展重要的客户服务和团队合作的相关工作中来，严重影响了企业战略的实现。
三、通信企业员工绩效考核指标体系建议
为增强员工团队意识和工作积极性，充分发挥绩效考核的激励导向作用，形成团队合力、提升团队业绩，从而提升企业整体运营绩效，须建立与战略模式相匹配的员工绩效考核指标体系。
1.建立合理的绩效考核指标体系，坚持过程与结果并重的原则。根据通信企业实际工作情况，可将指标体系分为两大类，即KPI指标和KCI指标，考核以KPI指标与KCI指标相结合的方式进行。KPI指标即关键绩效指标。分为效益类指标、管理类指标。效益类指标应为结果性指标，旨在对工作业绩进行定量考核。管理类指标应包含过程指标和结果指标，旨在对职责内的各项工作的管理过程和结果进行考评。如市场部考核某重点业务发展情况，过程指标可以设定营销开展情况，采取抽查形式进行，而结果指标可考核重点用户发展情况，以数据进行考核。KPI指标应尽量采用可量化的指标以便于进行考核，对于不能量化的过程性指标，必须给出明确的考核评定描述以增强考核结果的可比性KCI指标即关键胜任能力指标。员工直接上级对员工的工作能力、执行力、沟通力、协作能力等进行考评。为了保持考核的客观性，KCI指标应细化，可结合月工作计划完成情况、重点工作完成情况、工作态度、支撑工作情况等进行设定，避免凭印象考核的现象出现。绩效考核指标体系应以KPI指标为主，KCI为辅，对管理类岗位其KCI权重可稍偏重，但总体都不应超过整体的30%。
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