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        21世纪的今天，企业之间的竞争就是人才之争，更是核心人才之争，离职管理已成为企业的一项至关重要的工作。本文以离职率比较高的房地产企业为例，通过对该行业核心员工离职行为的分析和探讨，针对性的提出加强房地产企业核心员工离职管理的对策。

　　一、核心员工概述

　　对不同行业的不同企业而言，其核心员工的范畴是有区别的。对于房地产企业，什么样的员工才是核心员工呢？

　　核心员工是指拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长作出突出贡献的那部分群体，即是指在组织中对公司绩效的创造及对公司发展最有影响作用并在某方面不可替代的员工。核心员工相对于一般员工具有稀缺性、不可替代性、高贡献性以及高影响性等特点。以房地产企业为例主要包括下图：

　　二、房地产企业核心员工离职现状及影响

　　1.核心员工离职现状分析

　　据统计，房地产人才流动程度居各行业之首，流动率超过60%。在浙江，房地产人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和广东等地流动率更高一些，一般平均2年左右跳一次。
　　房地产企业核心员工的离职也有其自身特点：（1）离职人员年轻化。由于我国房地产行业起步比较晚，大多数核心员工的年龄在30～45岁之间。（2）流动人员专业化。据统计，55％的流动人才具有中高级职称，呈现了流动人员专业化的态势。（3）流动人员高端化。近年来，房地产行业高速发展，需求大量的高素质人才，高端人才需求旺盛，市场供求严重失衡，必然导致公司间大批核心员工的流动，中高层人员流动率高于普通员工。（4）流动具有周期性。由于房地产企业项目具有周期性，一般为2～3年，一旦项目结束，而公司又没有足够的新项目，相关人员就必须寻找新的工作机会。同样，一个公司如果要新开项目，就必须大量挖人。

　　2.核心员工的离职对企业的影响

　　核心员工掌握着企业的重要信息资源、市场资源，熟悉企业的运作模式，一旦离职，给企业将造成不可预计的影响，但在高度竞争的社会中，核心员工离职又不可避免，所以离职的管理必须提上重要议程，具体影响有：

　　首先，成本的提高。第一，招聘新员工替代离职者成本高风险大；第二，企业需要重新花费成本去招聘人才；第三，员工离职意味着企业投入培训和开发的时间和资金等资源的损失。

　　其次，有可能造成核心技术和商业机密的泄露，使得竞争对手掌握了本公司花费巨大的人力、物力、财力研究的科研成果，这种损失是不可估量的。

　　最后，高离职率也是企业管理水平差的标志，损害了企业形象。如果一个房地产企业的核心员工离职严重，给公众的第一反应就是该企业经营管理不善，留不住人甚至会造成企业内部的“多米诺骨牌”效应，人心涣散，都对企业长期发展将产生极大的负作用。

　　三、房地产企业员工离职原因分析

　　房地产企业相与大型房地产企业相比而言，由于其体制等不同，造成核心员工流失的原因有共性也有其独有的原因。具体有：

　　1.核心员工离职的企业外部因素

　　（1）行业因素

　　现阶段，我国房地产行业中高级专业人才仍处于供不应求的状态。据统计，国内房地产投资年约增长率高达20%，而房地产企业的专业人才平均增长率却不到7%，而且优秀人才大多集中在大型房地产企业，人才匮乏日趋明显。市场供求的不均衡性必然导致企业间的人才竞争，不少房地产开发企业为了尽快在市场中立足，不愿花时间来培养人才，采取从其他公司甚至国外公司高薪挖掘人才。

　　（3）个人因素

　　研究表明员工的一些个人因素也会造成离职，首先，经济利益驱动因素。高薪的诱惑是许多企业招徕人才的主要手段。其次，家庭因素等影响，如配偶、家庭负担等同样会对员工的离职产生影响，例如工作地离家远，家人对其工作缺少认同等原因导致重新择业。最后，还有个人与公司文化的不融合因素。如果员工与企业没有共同的目标，甚至背道而驰，那么很难与企业共成长。

　　2.核心员工离职企业内部因素

　　（1）缺乏客观条件

　　中小企业人力资源及资本以及影响力都要低于大企业，而且风险要高于大企业。导致很难吸引到人才，同时，我国大多数房地产企业对人的管理水平停留在较低的层次上，没有真正树立“以人为本”的现代管理理念。

　　（2）缺乏有效的机制

　　我国大多房地产企业缺乏良好的团队激励体系。首先在制定激励机制时，只注重现实的直接激励，激励手段也过于简单，随意性较大。其次绩效考评体系往往缺乏科学性和有效性，没有为员工薪酬管理、晋升调迁辞退决策、培训、奖惩等方面提供有效的依据，严重影响人才的工作积极性和人才的稳定性。最后缺乏必要的培训机制，员工培训既是提高员工素质的手段，也是激励和保留员工的一种重要方法。然而国内中小型房地产企业由于其管理模式的特殊性，往往急功近利，忽视人才的个人利益和事业发展，缺乏对人才的培训与教育的长远规划。

　　（3）缺乏离职管理

　　调查表明，约有七成人力资源经理认为自己在核心员工企业服务全周期管理上，入职管理出色，但离职办理草率。尤其是一些中小型房地产企业，基本无离职管理可言。

　　其实离职者是被企业遗忘的财富，主要表现在：一是经济价值。离职员工若重新回到企业，可大大缩短对环境的适应期，降低了学习成本，直接提高企业的效益。二是形象价值。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。三是信息价值。离职员工可以为企业传递宝贵的市场和技术信息，为原企业提出改进的建议。
　

　四、房地产企业核心员工离职管理探讨

　　中小型房地产企业核心员工离职管理，可以从三个方面展开，首先，注重事前管理，通过各种手段避免核心员工的离职管理是重点所在。事中管理，尽量将不可避免的人员流失带来的损失降至最低。事后管理，吸引核心员工的回流。

　　1.重在事前预防

　　离职管理重在预防，通过一系列措施留住企业需要的人才，主动控制离职率。企业要从“管理离职员工”转变到“员工离职管理”上来，体现企业人性化管理。企业要建立合理有效的人才留用机制，把握核心人才，主动控制离职率。即便是企业控制不了的离职现象，也要加强离职制度、流程以及人才储备的建设，避免出现员工离职影响公司正常经营的情况发生。

　　（1）建立企业核心员工离职预警机制

　　核心员工的流失一旦发生，损失也随之产生，如果处理不好的危机甚至会威胁企业的长远发展，因此离职管理的重点是防患于未然。离职管理预防机制管理要求企业及时发现内外环境变化给员工稳定所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源管理措施，从而保证中小企业人才队伍的稳定。

　　（2）建立合理的薪酬激励制度

　　根据需要层次理论，企业要了解和掌握市场和本行业的薪酬水平和福利体系，要在可能的情况下，适当提高员工的薪酬水平，使其保持在市场竞争中的相对优势。房地产行业是一个需要高度创新的综合性行业，作为其核心员工的工作强度和承受的心理压力比较大。所以薪酬的设计要使得核心员工得到相应的回报，不仅指收入的高低，还要包括他们个人价值的体现，体现激励方式应多样化，即除物质激励外，还应包括精神激励、发展激励等。比如，除了薪酬之外，中小企业还可以进行股权激励，尤其是让核心人才持股，从而减少人才的流失。

　　（3）完善企业文化建设

　　西方学者认为，一个人工作的绩效不仅与他的能力和素质有关而且与其所处的环境有重要的关系，注重企业文化建设，培养核心员工和企业共同的组织观、价值观，全面提升核心员工的集体意识，及对企业的忠诚度，从而降低员工离职可能。以情感为纽带构建一个公平、尊重、信任、团结的房地产企业文化氛围，这对于房地产人才将有极大的感召力。优秀的企业文化、良好的市场份额和业绩、卓越管理团队的管理风格也给员工的安全感加分。良好的工作环境对员工的安全度高，员工更愿意留在安全的环境中工作。

　　（4）注重人才储备，加强对核心员工的培训

　　一方面，让核心员工能够熟练从事企业内部的多项工作，而不是只能专一的从事某项工作，房地产企业需要为员工打造成长的阶梯，搞好内部人力资源调配，建立流动机制，实行“轮岗制”。这不仅可以为企业储备高级人才，而且可以满足员工对发展的需要。另一方面，建立完善的岗位设计和知识管理平台。对包括技术、知识、客户信息、资讯的各种文档进行有效的分类整理和交流共享，使核心人才的经验和知识固定化和流程化，可以尽量避免由于人才的流失带来的知识流失。而且对于核心技术和资料的掌握，建议也不要由一个人负责，要建立一个互相监督和约束的机制。即便是某一个岗位上的人员离职，也不会出现短期内无人可以顶岗的问题。

　　2.完善事中离职管理

　　（1）需寻找核心员工离职原因

　　统计表明，通过交流的方式，大多数核心员工能坦诚的说出其离职的真正原因，对企业而言也是一次免费的管理咨询，通过交流，找出作为房地产企业人力资源管理中存在的问题，为以后的发展积累宝贵的财富。

　　（2）离职程序开明化

　　“好聚好散”一旦核心员工决定要离职，一般不会轻易改变。因此企业此时不应过分地挽留他们，甚至强行阻拦，这样导致离职员工和公司的关系势如水火。而且员工脱离企业后，对企业的影响力依然存在。所以核心员工在办理离职时，同样要体现企业的人性化，比如及时结算工资，积极配合办理相关手续，并且及时给付相应补偿，不要与员工太过于计较等等。例如，惠普公司对待跳槽的员工就是不指责，不强留，利索地放人，握手话别。而且通常员工离职还会举行一个欢送会，这看起来像是松散的串门式管理，实际上留住了人心。

　　（3）控制离职损失

　　核心员工离职以后，企业应尽快采取相关措施，避免因核心员工离职而产生经济损失。在巨大的利益目前，单纯的道德约束不一定能有效的保护企业的利益，采取具有强制性约束能力的法律手段对企业来可作为一种有效的防范措施。企业应正确而有效运用保密制度、保密协议、竞业限制协议等劳动法手段保护商业秘密，防范核心员工携密跳槽，有效的降低企业因核心员工离职而产生的损失。

　　3.事后管理人性化

　　（1）建立长期合作关系

　　建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，可作为今后招聘及日常管理的参考。麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的花名册，而且不断对其离职员工数据库进行更新。把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动全部输入到“前雇员关系数据库”。员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员“毕业生”保持着良好的关系，为公司带来合作伙伴和商机，企业不要急于销毁员工档案，而应建立离职员工档案管理系统。

　　（2）返聘程序人情化

　　核心员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同，我们应该欢迎。第一，返聘的核心员工熟悉公司的业务流程与企业文化，可以很快进入工作状态，同时跳槽后的经历对他们及企业而言都是一笔宝贵的财富。第二，核心员工的回来，往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。例如，摩托罗拉对离职员工的返聘，规定若公司员工离开公司90天以内重新回到公司，其工龄将跳过这一段离职时间而连续计算。

　　总之，企业要有开放的胸怀和足够的气魄去接纳返聘的核心员工。房地产企业只要建立了一套清晰的管理机制、树立了良好的用人理念，做好离职的管理应对工作，将员工离职管理看作是人力资源管理的重要考核目标，企业就会在核心员工的离职问题上变被动为主动，进一步促进企业的发展。

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