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　   现行母公司对子公司绩效的评价，主要是建立在企业财务指标的基础上。母子公司体制和子公司的特征决定了绩效评价指标体系的特殊逻辑，子公司绩效评价相对比率综合评价法具有严密逻辑关系的评估体系。本文分析了四川九洲电器集团母子公司体制，认为其公司绩效分类评价的做法具有借鉴意义。

　　
　　一、子公司绩效评价的逻辑分析
　　
　　(一)企业绩效评价体系简述企业绩效评价应该以绩效评价理论体系为基础。财务导向的投资回报率体系(ROI体系)、战略导向的平衡计分卡体系(BSC体系)、流程导向的供应链运作参考模型(SCOR体系)等，是具有代表性的绩效评价理论体系。早期企业绩效评价主要考察企业的销售收入和利润，20世纪初，杜邦公司首创ROI(Return
On
Investment)体系，将资产利润率指标层层分解，系统评价企业财务状况，突破了单纯考察销售收入和利润的做法，揭示了企业主要财务指标的内在联系，成为当今广泛采用的企业绩效评价体系。1992年，美国学者Kaplan和Norton提出BSC(Balanced　Scorcard)体系，在财务指标的基础上增加了客户、内部运作过程、学习与成长等非财务指标，将企业战略目标沿上述方面分解为具体指标，从而达到全面评价企业绩效的目的。平衡计分卡被认为是目前最全面的评价体系，引发了对杜邦体系代表的传统企业业绩评价的革命，近年来平衡计分卡被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。1996年，美国供应链协会(SCC)提出了SCOR模型(Supply-Chain
Operations
Reference－model)，整合了业务流程再造(BPR)。标杆管理(Benchmarking)、流程度量等管理新思想和新工具，构造了一个建立在计划(Plan)、资源(Source)、生产(Make)、交付(Deliver)和退货(Return)等基本管理流程基础上的多功能供应链绩效评价体系。20世纪70年代以前，企业所处的环境竞争程度不强，企业主要是考虑如何以最低的成本生产出尽可能多的产品，获取最大的利润，ROI是与这种通过规模经济积累财富的时代相适应的评价体系。20世纪70年代之后，企业所处环境发生重大变化，企业间竞争加剧，企业要获得持续发展必须培育核心竞争力，具备长远眼光，关注客户需求。BSC体系弥补了ROI体系忽视非财务指标，过于侧重短期目标、缺乏未来导向等缺陷，成为与通过战略管理赢得竞争优势的时代相适应的评价体系。20世纪90年代以来，全球经济一体化背景下复杂多变的市场使企业依靠个体谋求发展变得越来越困难，企业之间需要建立新型“竞争合作”关系，同时企业内部的传统等级制管理模式也越来越不适应市场对企业的快速反应和柔性要求。随着管理理论与实践的发展，越来越多的企业进行了流程再造、通过供应链管理建立了网络型组织。SCOR模型体现了“以流程为核心”的思路和“横向一体化”视野，可以对供应链以及企业内部的复杂流程进行标准化处理。实现流程管理与供应链管理，是信息技术支撑下评价体系适应上述变化的初步成功的实践。ROI体系通过“总资产利润率＝销售利润率×总资产周转率，公式，把财务指标细化分解到企业各部门、各层次，从而保证企业目标的实现。BSC体系扩展到客户、学习与成长、内部业务过程方面，选取了顾客满意度、市场份额、员工满意度、员工流动率、响应时间、新产品开发周期等指标。以财务指标为基础，平衡其他指标，围绕战略构成一个完整的评价体系。SCOR从流程角度选取供应链绩效的评价指标，将流程分为若干个层次，第一层是由5个基本流程构成的供应链标准参考模型的基础，第二层是由24种核心流程类型组成的配置层，企业可以选择该层中定义的标准流程单元构建自己的供应链，每个流程的评价指标属性按顾客界面和内部界面分为可靠性、有效性、灵活性、成本和收益。由于这些企业绩效评价体系形成的时代背景不同，根植于不同的管理理念，基于不同的技术条件，采用不同的指标体系，从而适用性也不完全一样。随着财务管理重要性与日俱增，绩效评价体系成为最重要的企业管理工具之一，财务导向的ROI体系是基本评价体系，但是单纯依靠财务指标进行企业绩效评价是比较片面的，所以ROI体系只是企业绩效评价的基础。需要指出的是，近几年出现的EVA评价体系在ROI体系基础上增加了资本成本核算，扩大了财务导向的企业绩效评价体系的适用性。战略导向的BSC体系更多地体现为一种“以企业战略为中心”的“平衡”思想，而不单是指标体系选择。BSC体系在职能型的企业管理环境中效果比较好，但是由于难以把评价落实到岗位上，对于流程性较强的企业的评价则效果不佳，在这方面BSC体系与SCOR体系可以形成较好的互补(刘松博、王海波，2004)。流程导向的SCOR体系是一种新型的、有着蓬勃生命力的、符合组织变革方向的评价体系，适合流程管理型企业的绩效评价。流程管理型企业活动的流程性强，公司组织结构扁平，企业文化多元、鼓励创新、包容性强，并且往往都是实施了BPR的企业。SCOR体系并不适合组织层级分明、部门壁垒森严、企业文化单一的传统企业；SCOR模型起源于生产型和运输性企业，其他类型的企业在运用上有一定的难度；SCOR体系的有效运作必须有强大和完善的信息系统支撑，小企业往往不具备建立和维持SCOR体系所需的信息网络实力。

　　(二)公司绩效评价的特定逻辑母子公司型企业集团是常见的现代企业组织形式，集团一般由作为集团产业核心和投资中心的母公司通过设立独资子公司或建立控股子公司方式成立，母公司投资子公司的主要目的是获得短期利润增长点或长期经济增长点。为了实现投资子公司的宗旨，集团内部控制问题也随之产生。集团内部控制是由作为控制主体的母公司和作为控制客体的子公司之间发生的一系列控制关系形成的制度安排(潘爱玲、吴有红，2005)。一方面，子公司绩效评价必须服务于母公司对子公司实施有效控制的需要；另一方面，我国母子公司型企业集团的子公司绝大多数还处于经营规模小、公司治理水平低的状况，因此，虽然流程指标能够揭示企业价值创造活动过程的效果和效率，但母公司对子公司绩效的评价目前还是主要建立在体现企业价值创造活动阶段性成果的财务指标的基础上，还必须要有平衡的思想。

　　母子公司体制和子公司的特征决定了绩效评价指标体系的特定逻辑：第一，母子公司型企业集团的经营投资活动通常涉足多个领域与行业，集团母公司不仅是集团产业领域的核心，还是集团投资中心，绝大多数子公司实际是只具备利润中心功能的事业部，只有个别子公司是具备投资中心功能的、治理结构完善的独立企业法人。作为企业集团事业部的子公司，必须在特定的经营方向上盈利和发展，才能实现母公司投资的宗旨，因此，子公司绩效评价应紧密围绕子公司主营业务展开。第二，盈利是企业生存和发展的前提，是企业绩效评价的基础，这一点对子公司也不例外。评价盈利能力的指标主要有资产收益率和销售利润率，前者评价资产收益能力，后者评价业务收益能力。子公司评价的基础是主营业务盈利能力，子公司资产收益能力评价则应该依据子公司发育程度的实际情况来实施。子公司发育程度指子公司治理结构完善程度和公司治理水平高低，子公司发育程度高表明其治理结构趋于完善、公司治理水平比较高，子公司作为独立法人企业的行为能力和责任能力强，母公司主要从投资者的角度对子公司实施资本控制，子公司资产收益能力评价也更具实质意义。第三，母公司投资子公司的目的之一是获得利润增长点，但由于基于权责发生制的资产收益率和销售利润率等更多反映了企业账面盈利能力，容易被操纵，不利于反映企业真实盈利水平及盈余质量，因此，基于收付实现制的销售收入现金流量、营业利润现金流量、投资收益现金流量、净利润现金流量等反映企业真实盈利能力的现金流量指标对子公司评价更有实际意义。同时，母公司还可以制定比较严格的销售回款率等指标加强对子公司实际收益的控制，使这类指标的评价更具有可操作性。第四，从我国母子公司型企业集团的现状来看，一方面，集团更需要的是实现从原来的单一经营向多元化经营转型，而不是增加短期利润；另一方面，多数子公司目前的规模均较小、盈利能力弱尤其是可以上缴集团的利润额小，母公司投资子公司的目的不仅是为了增加短期利润，更主要的是为了拓展集团经营领域、分散经营风险、获得长远增长，因此，考察子公司主营业务目前的竞争力和未来发展潜力可能比评价子公司短期盈利状况更重要。第五，子公司管理、技术水平不仅直接关系到子公司主营业务目前的竞争力、盈利能力，也关系到子公司未来的成长，因此必须予以评价。第六，绩效评价应体现母公司对子公司经营风险的控制，由于子公司主营业务基本上是母公司投资方向所规定，投资风险控制主要是集团层面考虑的问题，因此控制子公司经营风险主要是评价其偿债能力与应收账款周转率。第七，子公司的吸引力和凝聚力是其稳定和发展的基础。子公司面临的重要问题是稳定性差，因为子公司以前不需要直接面对市场，而现在是否能在市场站住脚还是未知数，因此人均收入增长率、高级员工稳定程度等反映企业吸引力、凝聚力的指标在子公司成立一段时间之后，也应该适时引入评价。子公司绩效评价应该围绕子公司主营业务展开，既考察子公司主营业务眼前的真实盈利能力，又考察子公司主营业务的竞争力和发展潜力，并进一步评价与子公司生存和稳定、盈利和发展密切相关的管理水平、技术水平、经营风险、吸引力和凝聚力等。
　　
　　二、子公司绩效评价相对比率综合评价法
　　
　　(一)子公司绩效评价指标
(1)反映子公司盈利能力的主要指标。销售利润率、净资产收益率和总资产报酬率是反映子公司盈利能力的主要指标。销售利润率=产品销售利润／产品销售收入。既然子公司是企业集团特定经营领域的事业部，而销售利润率又是主营业务销售收入和销售利润的综合反映，因此销售利润率是评价子公司绩效最基本的指标，如果子公司从事的是服务行业，计算方法也参照上述公式，只是替换业务种类。净资产收益率=净利润／年均所有者权益，总资产报酬率=(净利润＋利息＋所得税)／平均资产总额。净资产收益率和总资产报酬率反映了母公司的投资收益和子公司运用包括债权资本在内的总资本的效益和效率，是评价子公司绩效的重要指标。随着子公司治理结构的完善、作为独立企业法人的行为能力和责任能力提高，母公司更多地从投资者角度控制子公司，资产收益指标的重要性也随之上升。销售收入现金流量、营业利润现金流量、投资收益现金流量和净利润现金流量是能够反映子公司真实盈利能力的主要指标。销售收入现金流量=经营活动产生的现金流量／主营业务收入，表示单位主营业务收入能形成的经营活动现金净流入，反映子公司主营业务的收现能力。一般来说，该指标值越高，表明子公司销售货款的回收速度越快，对应收账款的管理越好，坏账损失的风险越小。营业利润现金流量=经营活动净现金流量／营业利润，反映子公司经营活动净现金流量与账面利润的关系，该指标值越大，表明子公司账面利润的现金实现越多，子公司营业利润的质量越高。投资收益现金流量=投资活动净现金流量／投资收益，反映母公司投资子公司的现金收益与账面收益的关系，该指标值越大，说明母公司的实际投资收益越高，通过该比率可以反映投资收益中变现收益的含量。净利润现金流量=现金流量净额／净利润，一般来讲，该指标值越大，表明子公司利润的实现程度越高。(2)反映子公司主营业务竞争力、发展速度和发展潜力的指标。市场占有率和顾客满意度是反映子公司主营业务竞争力的主要指标，市场占有率是指子公司主要产品在该产品市场总容量中所拥有的份额，市场占有率=主要产品销售额／同类产品市场销售额×100％，顾客满意度是指顾客对子公司主要产品的质量、性能价格比、售后服务等方面的评价，顾客满意度一般分为满意、基本满意和不满意三个等级，可以通过用户调查或用户反馈取得相关数据。销售收入增长率是反映子公司主营业务发展速度的主要指标，销售收入增长率=当期销售收入／上期销售收入×100％，反映子公司主要产品销售的年度变动。为了反映子公司主要产品较长期销售变动，对成立时间较长的子公司，还可以采用三年销售收入平均增长率，三年销售收入平均增长率=((根号)／当年销售收入，前年销售收入－1)×100％，用子公司主要产品销售收入连续三年变动情况反映子公司主营业务发展速度。技术创新投入率是反映子公司主营业务发展潜力的主要指标。技术创新投入率=技术创新投入总额／净利润×100％。式中技术创新投入总额=新产品开发费＋设备更新改造增加额＋从业人员教育培训费，设备更新改造增加额=评价期固定资产净增加额＋评价期固定资产折旧。

　　(3)反映子公司管理和技术水平的指标。全员劳动生产率、流动资产周转率、总资产周转率、成本费用利润率、应收账款周转率是反映子公司管理和技术水平的主要指标。全员劳动生产率：经营收入总额，平均从业人数，式中经营收入对子公司而言就是指主营业务收入，全员劳动生产率高，表明子公司经营活动综合效率高。流动资产周转=销售收入净额／流动资产平均余额×100％，总资产周转率=销售收入净额，总资产平均总额×100％，分别从流动资产、总资产的角度反映子公司运营效率，其中流动资产周转率在评价子公司的营运效率时更为重要，因为子公司的流动资金等流动资产一般都靠母公司注入，而提高资产收益率主要依靠提高流动资产周转率，因此为了提高整个集团的资产收益率，集团公司往往成立财务公司对集团成员单位进行流动资金定额管理。子公司流动资产周转越快，对整个集团的贡献越大(阎同柱，2002)。成本费用利润率＝经营利润，成本费用总额，反映子公司成本费用控制水平。应收账款周转率＝销售收入净额／平均应收账款净额，式中平均应收账款取应收账款的期初、期末平均值，集团内部交易形成的应收账款对集团收益没有影响。

　　(4)反映子公司偿债能力的指标。资产负债率、流动比率是衡量企业偿债能力的传统指标，前者反映企业长期偿债能力，后者反映企业短期偿债能力。但是对子公司来说，其固定资产可能全部来自母公司划拨，流动资金也基本上靠母公司提供，其对外融资能力较弱，主要是借入少量短期贷款，因此上述两个指标并不很适合用于评价子公司偿债能力。围绕子公司主营业务真实收益，母公司对子公司偿债能力的考察，可使用经营现金比率和贷款按期偿还率两个指标(王国明，2005)。经营现金比率＝经营活动的现金流量／流动负债，经营现金比率越高，表明子公司主营业务回笼和聚集现金的能力越强，短期偿债能力也越强。贷款按期偿还率=实际按期偿还贷款数，应偿还贷款数，贷款按期偿还率越高，表明子公司偿还短期贷款的能力越强。

　　(5)反映子公司吸引力和凝聚力的指标。人均收入增长率和高级员工忠诚度是反映企业吸引力和凝聚力的主要指标。人均收入增长率=(本期从业人员人均收入，上期从业人员人均收入－1)×100％，反映企业对普通员工的吸引力，式中人均收入＝(工资总额＋福利费)，全年平均职工人数。只要该指标大于零，员工的薪金就逐渐增加。但该指标值应小于全员劳动生产率增长率，以控制成本。高级员工忠诚度用高级员工稳定程度来表示(王素玲，2005)。高级员工稳定程度=当期跳槽高级员工人数，期初高级员工总数目×100％，反映企业对高级员工的吸引力。

　　(二)子公司绩效评价相对比率综合评价法　子公司绩效评价方法应注意以下问题：第一，综合考虑上述指标。上述指标组成有严密逻辑关系评估体系，缺少任何指标，都难以全面，准确地揭示子公司经营状况和发展态势。当然，并不是在每一个子公司绩效评价方案中各方面指标都必须同时具备，有些指标如子公司偿债能力，如果子公司并没有集团外短期贷款，则不需要纳入评价，但还是有其他指标如应收账款周转率，可以用于考察子公司经营风险。有些指标，如人均收入增长率和高级员工忠诚度，并不是子公司建立之初就必须进行评价的，而是需要随着子公司发展相机导入。同一个方面的指标，也不是必须全部进入评价体系，而是要依据子公司实际情况进行选择。如反映盈利能力的指标虽然是子公司评价的基本指标，但如果条件不成熟，也不一定严格评价净资产收益率和总资产报酬率，可主要评价主营业务销售收入和主营业务销售利润。第二，不同指标的重要性有所区别，并依据指标重要性设定相应的权重，所有指标权重之和为1。如主营业务销售收入、主营业务利润率和主营业务现金流量是最重要的一类指标，因此在所有指标中权重应该最大。第三，进行横向比较和纵向比较。横向比较即与行业数据比较是为了消除行业因素对绩效评价客观性的影响。如果子公司赢利水平低于行业平均值，即使子公司赢利率比较高，也不能说经营成效显著；如果子公司赢利水平高于行业平均值，即使子公司赢利率比较低，也不能说经营没有成效。纵向比较即与子公司自身历史数据比较，是为了考察子公司经营的连续性和发展趋势。第四，“正向”比率指标、“负向”比率指标和“中性”比率指标问题(杜兴强，2003)。比率的方向是与基准比较而言，“正向”比率指标是实际值大于基准为理想，且一般越大越好的比率，如主营业务利润率等；“负向”比率指标是实际值小于基准为理想的比率，如高级员工稳定程度等；中性指标是实际值大于或小于基准均不理想的比率，如资产负债率等。
　　
　　三、四川九洲电器集团子公司绩效评价的经验
　　
　　四川九洲电器集团有限责任公司(九洲集团)位于四川绵阳，其前身国营涪江机器厂是国家“一五”期间156项重点工程之一，从建厂投产到20世纪80年代一直是从事单一军品生产的军工厂，从20世纪80年代中期开始逐渐发展成为军民两用企业集团，集团母公司从事军品生产，子公司从事民品生产，2005年集团销售收入接近30亿，其中14个民品子公司销售收入占集团总收入的52.30％，成为单一军工企业向军民两用企业集团转型的典范，其子公司绩效评价主要有其特征：首先，依托于集团母子公司体制。(表1)列出了母公司对子公司投资情况，(表1)表明九洲集团的主要子公司全部是母公司的全资、绝对控股或相对控股子公司，这是传统军工企业向军民两用企业集团转型的主要方式。这种方式下的子公司对母公司依赖程度高，母公司对子公司控制严密，子公司类似于集团公司的事业部，子公司绩效评价也类似于对事业部的评价。其次，紧密围绕子公司主营业务。根据九洲集团2005年《下属公司经营者目标责任评价指导意见》，九洲集团子公司绩效评价主要指标及权重为：销售回款完成率=当年销售回款，当年销售回款指标，权重0.3；目标利润完成率=当年实现利润／当年利润指标，权重0.3；资产保值增值率＝期末所有者权益／期初所有者权益，权重0.2；制度评价得分，权重0.2。最后，分类评价。2006年九洲集团在《下属公司经营者目标责任评价指导意见》基础上提出了子公司目标责任分类评价方案建议，提出依据子公司规模、经营难度、所在地域以及行业特殊性将子公司分为四类分别进行评价。第一类的股份公司和湖山公司，是集团下属最大子公司，其责任人又为集团公司领导，建议单独进行评价；第二类的线缆公司等，鉴于线缆公司的经营难度较大，建议对责任人基薪向上进行调整；第三类的成都九洲迪飞公司、深圳九洲电子公司和深圳九洲光电子公司等，根据地域差别相应提高责任人基薪水平；第四类的特种润滑油公司、天汇教育公司和保险代理公司，在制定责任人基薪时考虑行业特殊性。

　　九洲集团依托母子公司体制，紧密围绕主营业务，区分不同情况进行子公司绩效评价促进了子公司的发展，促进了母公司向军民两用集团转型，对整个同类军民两用企业集团和一般母子公司型企业集团有一定借鉴意义。当然，随着子公司规模扩大和治理水平提高，其子公司绩效评价指标和方法也应该进行调整和完善。

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