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　　 本文针对大型企业当前绩效评价过程中存在的问题，对绩效评价体系进行了科学的设计，并引用现代绩效管理方法中先进的工具对绩效评价体系中的指标进行合理的选取，从而使公司绩效评价工作更科学、合理、公正，为企业最大限度地提高效率、实现利益最大化提供支持。

　　随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧，企业如想在竞争中立于不败之地，就必须不断地激励员工。绩效评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工晋升、奖酬的基础。正确的绩效评价能激起员工努力工作的积极性，也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。在进行绩效评价时，要慎重地采用方法，正确选取关键绩效评价指标，才能对每位员工进行合理的评价，使得才尽其用。因此建立一套科学、合理、操作性强的绩效评价体系显得尤为重要。
　　所谓绩效评价是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定责任的履行程度，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称，以此作为人力资源管理的基本依据。从理论上讲，绩效评价的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升，使企业充满活力。
　　
　　一、大型企业员工绩效评价的现状和存在的问题
　　
　　1、员工个人绩效评价大多延用组织绩效的结果，基本没有针对岗位的具体绩效评价指标。目前公司对员工的绩效评价基本上延用组织绩效评价的数据，即公司对各单位进行经济责任制考核后，各单位将考核情况分解到各车间、科室，各车间、科室再根据考核情况结合岗位人员月工作表现落实到具体岗位人员，没有依照各岗位的主要职责制订有针对性的绩效评价指标。这种情况很容易造成员工工作计划随意性或员工的工作目标与公司整体目标不衔接的后果，也就无从改善个人的绩效。

　　2、将年终评价作为绩效评价。一说到绩效评价，即为年终写份总结，找部分群众进行一下测评，领导做个评价，即完成全年的绩效考核工作。将年终评价作为绩效评价，在管理人员和技术人员中普遍存在。实际上这种评价方式与现代管理科学中绩效评价的做法完全不同。

　　3、经济责任制考核中过度依赖奖惩制度。当前员工的绩效评价基本上是依据经济责任制考核的结果，而经济责任制中过分地把员工绩效改善和能力的提高依赖于奖惩制度，因此带来了许多消极影响。事实上，极少有人因惩罚而改善绩效，这种只问结果不问过程的管理方式，不利于员工工作绩效的改进。

　　4、评价结果处理不当。在进行评价后，企业往往将结果束之高阁，不跟被评估者见面沟通，也不作为任何处理的依据。久而久之，不再有人认真对待考核，只是被动参与，应付差事。

　　5、可量化所占指标比重较小。绩效评价的重点是“绩”和“效”，但现行绩效评价避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。

　　6、评价主观性太强。现行评价结果简单为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但对于究竟如何清晰而又准确地套用这些等级，还没有制定出准确标准。评价者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。

　　7、评价关系不够合理。现行评价采用评价小组来实施评价的方式，这种方式有利于保证评价的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如评价小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标。仅通过评价小组进行考核是片面的。
　　
　　二、大型企业员工绩效评价产生问题的原因
　　
　　1、领导不重视。部分主管不重视绩效评价，只是简单地应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他原因，不愿意执行绩效考核政策。

　　2、对绩效评价的作用理解不深。将绩效评价工作定位在调整事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核全面地提高员工素质。

　　3、现行的评价方法不科学。如采用主观裁决法，评价者的个人偏见严重影响评价结果。同时由于被评价者之间的个人差异（比如年龄、性别等差异），也会影响到评价者对他们的评价，缺乏客观、公正。

　　4、评价过程缺乏公开。由于我国大部分企业长期受封闭式管理制度影响，缺少与一般员工面对面地就绩效评价过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道评价过程及主管对其评价是什么，更不知道如何改进工作。

　　5、评价结果难以有效与薪酬挂钩。薪酬不是评价的最终目的，但也应有一定的联系。目前薪酬管理基本上是一种平均主义的薪酬支付政策，缺乏激励作用。
　　
　　三、大型企业员工绩效评价体系的设计方案
　　
　　1、基本知识。关键绩效指标（KPI）是一种先进的管理方法，这种方法是从管理技术先进的西方国家传入的，“KPI是科学衡量工作成果的方法，是能够管理绩效的方法，也就是将需要的绩效有条理地组织和协调起来”。KPI是战略导向的绩效指标，在KPI技术出现之前的大部分绩效管理方法，很少能够完整分解组织的战略目标，针对个人的绩效评价，一般是评价工作者的品德、工作能力、工作态度，即所谓“德能勤绩”考核法，这种方法往往容易脱离企业、团队的目标，没有系统性。KPI的分解与工作计划、工作任务、组织结构有关，这些指标也会落实在企业的每个人身上，成为每个人的绩效考核指标，由此形成一个绩效指标的系统。要建立切实可行的绩效评价体系，应做好以下工作。

　　（1）必须使全体员工了解什么是绩效管理，消除员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理的目的，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。绩效评价不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过评价发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高的过程。尤其要提升担当评价者的现代经理人意识和素质能力，使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

　　（2）做好职务分析，根据岗位工作（作业）标准或岗位说明书，制定切实可行的评价标准。要制定一套科学有效的评价标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个岗位的绩效评价指标，同时要加强各主管和员工之间的沟通与理解，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。

　　 2、绩效评价体系的设计方案。基于以上绩效评价设计的前提条件，从以下六个方面对绩效评价体系进行设计。

　　（1）设定评价主体。评价主体指承担评价工作的评价小组或个人。在这里我们设计成两级评价的方式，即第一评价人、第二评价人。被评价人的直接主管为第一评价人，第一评价人的直接主管或评价小组为第二评价人。第一评价人负责下属员工的绩效评价工作，第二评价人负责对第一评价人评价工作的指导、监督以及评价结果的调整、审核、确认。这样做的好处在于第一评价人是被评价者的直接主管，对被评价者的工作直接负责；而为了防止评价过程中参杂个人因素，导致评价不公正，设计了第二评价人，由第二评价人对第一评价人的工作情况进行指导、监督。

　　（2）设定评价方式。评价方式即对被评价人采取的评价方式，在采取评价方式的选定上设计成针对不同岗位人员采取不同评价方式的方法。车间、科室负责人因担付着领导的职责，他们工作的好坏不应单由他们的上级评价，还应由同级、下级（包括下工序及客户）从不同的角度进行评价，故设计成采取360度评价方法。而其他管理人员、专业技术（业务）人员、操作人员则采取一级评价一级的方式进行。

　　（3）设定评价内容及权重。评价内容指从什么方面对评价者进行评价，基本的设计思路为以公司生产经营目标为导向，围绕员工岗位职责的履行情况，要素包括工作业绩、工作态度和工作能力，分为月岗薪绩效评价和综合绩效评价两部分。

　　①月岗薪绩效评价。每月评价的内容应包括月工作业绩、日常工作表现及关键事项。月工作业绩主要围绕公司生产经营目标及个人岗位应履行的职责方面进行设计，包括工作指标（目标）、工作效率、工作质量、安全环境、责任事故、服务投诉、改善与创新、教育培训等方面，从以上方面选取关键绩效指标（KPI）进行评价，月工作业绩占总权重的80%。日常工作表现主要对员工出勤情况、执行力、个人素养、团队合作等方面进行评价，执行力评价的内容包括对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下属检查跟进程度；个人素养评价的内容包括尊重他人、关心职工、文明礼仪、虚心好学、不骄不躁、自制力、服从性等方面；团队合作评价的内容包括与其他车间、科室工作中的配合情况，促进团队成员间的合作情况。日常工作表现占总权重的20%。关键事项主要是指每月发生的较关键的事项，关键事件有好有坏，对好的实行加分，对坏的实行减分。我们规定了对受到公司及厂级表彰、解决了突发或疑难事件、提出合理化建议并有效实施或在相关工作中有突出表现等行为进行加分；对受到公司级及厂级通报批评、违规、违纪（包括警告及以上处分）及其他需减分项进行减分。为了防止对关键事件的过度运用，我们规定关键事件的加分设定上限。月岗薪绩效评价内容及项目（见表1）。
　　
　　②综合绩效评价。综合绩效评价除对年工作业绩进行汇总外，还需对岗位人员工作态度及工作能力进行评价。年工作业绩是将每月岗薪绩效进行年度汇总后除以工作月数作为年工作业绩，占总权重的70%～80%。工作态度评价内容包括纪律性、协调性、积极性、责任感、出勤率、开发热情等方面；工作能力评价的内容包括计划性、管理能力、发展潜力、应变力、职务技能、分析决策力、沟通能力、书面表达能力、发现解决问题能力、工作经验及熟练程度等。工作能力、工作态度的评价以定性评价为主，各占权重的10%。各类人员按岗位要求，选取不同的评价内容，如：车间、科室负责人综合绩效评价内容及项目（见表2）。
　　

　　③不同类型人员设计不同的评价标准。将公司岗位人员分成四类，即车间（科室）负责人、其他管理人员、专业技术（业务）人员、操作人员，并针对不同类别人员岗位的特点，在绩效评价内容的设计上选取不同的评价项目和不同的评价要点。特别是在工作能力的评价上，对管理人员注重对其管理能力，沟通能力等的评价；而对专业技术（业务）人员则注重评价其技术业务能力、专业知识的掌握程度；对操作人员注重评价其技能水平、发现及处理故障的能力等。

　　（4）设定对员工绩效评价的分类。员工绩效评价结果分A、B、C三类，按各类人员总数原则上A类占10%～20%，C类占2%～5%。随着市场竞争的加剧，企业的效率越来越成为人们关注的话题。但不能牺牲效率而一味追求公平，这样只会使企业在残酷的市场竞争中逐渐丧失自己的地位。企业发展到较成熟的阶段，难免会有人浮于事、效率低下的现象，因此激励必不可少，缺乏激励的组织是效率低下的组织。A、B、C分类是一种较强势的管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个企业处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，从提高员工的效率出发，达到提高组织的效率的目的。为保证工作环境的和谐度，C类人员不宜过多，以2%～5%的比例较适宜。

　　（5）设定评价结果的运用。员工月岗薪工资按照月岗薪绩效评价结果进行分配，即月岗薪工资=岗薪基数×岗位系数×评价分数/100。

　　综合绩效评价A、B、C分类的结果作为员工岗位系数调整、年度绩效奖励、聘任、评先、奖励性培训、转岗等的依据。

　　①评价为A类的员工，在同岗位等级序列区间内可向上延伸0.1～0.2的岗位系数，已达到同岗位最高档次系数的，给予一次性奖励。评价为C类的员工下调0.1～0.2的岗位系数三至六个月，也可以采取与年度绩效奖励挂钩的方式进行。②作为管理岗位、专业技术（业务）岗位、高级技师、技师是否聘任或续聘的依据。评价为A类的员工可优先聘任或续聘，连续两年评价为C类的员工应低聘或解聘。③评先表彰的依据。评价为A类的员工为先进人物的当然候选人。④奖励性培训的依据。优先选派评价为A类的员工参加国内、外优秀企业考察或培训机构学习。⑤转岗的依据。对评价为C类的已不再胜任岗位工作的员工,可安排转岗。

　　（6）评价结果反馈。评价人要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时由于环境的变化，企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整，员工的绩效目标也会随之做适当的调整。这就需要评价人发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通，沟通始终贯穿于绩效管理，需要持续不断地进行。

　　因此在设计方案时，我们要求第一评价人将月及年评价结果及时与被评价者进行沟通、反馈，共同查找工作中的差距，制定改进措施，提高员工绩效。被评价人对评价结果有异议的，可越级向第二评价人提出申诉。

　　3、绩效评价体系实施中应该注意的问题。

　　（1）月岗薪绩效是年绩效评价的基础，因此要认真做好员工平时行为的观察和记录，并每月及时反馈评价结果。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即在年终评价时，评价人与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，评价人与员工对绩效评价的结果的看法应该是一致的。为了避免评价人与员工对绩效评价结果的看法不一致的情况发生，要认真做好月绩效的评价工作，并记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终评价的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

　　（2）在绩效评价结束之后，专业管理部门需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视绩效管理的政策、方法、手段及其他细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

　　（3）要加强工作本身的激励，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。绩效评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。

　　（4）形成有效的人力资源管理机制。绩效评价工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效评价也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理，让绩效评价与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。

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