企业管理业绩评价
2018年08月21日 | 作者: adminlin | 分类: 企业管理满意度 |
介绍了企业管理业绩评价的含义，简述了企业管理业绩评价的方法和指标体系，提出了企业管理业绩评价的程序和组织方式，阐述了企业管理业绩评价实施的三个层次。
一、概述
加入WTO后，企业充分参与市场竞争，在相同的经济环境下同场竞技，不同的企业上演著成败不同的悲喜剧，引发了人们对于企业生存、发展演变规律的探寻。但无论如何，认识自身，对企业管理业绩进行客观的评价，进而寻求提升企业的管理能力，是企业必不可少的基础工作。
企业管理业绩评价，就是指运用科学、规范的评价指标体系和评价方法、分析工具，将企业一定经营期间的企业管理活动、经营成、果进行定量、定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合评判，以揭示企业经营管理的内在矛盾，为管理决策提供有用的信息。
通过企业管理业绩评价，有利于判断企业对外部环境变化的适应能力和对内部条件的组织运用能力，发现企业管理存在的问题，纠正管理失误，分清主客观因素对企业经营的影响，为更深入的技术经济分析提供线索，使企业能根据变化的环境，采取不同的经营策略，为完成经营任务提供保障。
二、企业管理业绩评价的方法及指标体系
评价方法及评价指标体系是企业管理业绩评价的核心。
(一)企业管理业绩评价的方法 企业管理业绩的评价，要将财务评价与非财务评价相结合。传统的纯财务指标评价方法，由于其赖以评价的会计信息系统提供的财务报告存在静止、被动、单一的固有缺陷，使财务评价不能满足信息时代企业管理业绩评价的需要，非财务指标成为财务指标不可或缺的重要补充。随着信息时代的来临，企业战略、顾客满意、创新，学习和知识资本等在企业价值创造中发挥越来越大的作用，非财务评价法得到广泛应用，因此，财务指标与非财务指标相结合进行评价是今后的必然趋势。为简便计，本文将“非财务指标评价”统称为“管理指标评价”。
进行财务评价的技术方法很多，如比率分析法，差额分析法，经济数学方法等，但由于企业管理业绩只能在比较中显现，与同行比较，与历史水平比较，与计划比较，与先进的标准相比等，才能揭示差距。因此，企业管理业绩评价的基本分析方法，是建立在比较基础上的因素分析法。
(二)企业管理业绩评价的指标体系 一个较为理想的评价指标体系，应达到尽可能全面、客观地评价企业的经营管理业绩，引导企业不断提升综合竞争实力，促进企业管理科学化和规范化进程的目的。评价指标体系包括“财务评价指标”及“管理评价指标”两个分支体系。
经营业绩财务评价指标：通常是定量指标。大多是建立在利润的概念上，具有会计学上明确的含义和框架体系。主要由反应盈利能力、偿债能力、资产营运能力、发展能力等指标构成。
管理评价指标：通常是定性指标。管理是取得经营业绩的先决条件。不能只见结果(业绩)，不见过程(管理)。否则优良的经营业绩是难以持久的。管理评价指标没有固定的模式，企业可根据自身的管理现状，灵活选用，例如，对企业文化氛围，企业的治理结构、企业的资源管理、企业的管理模式和管理体系运行、企业组织规则的适用性、企业的营运控制等方面，进行综合评价。通常，可以侧重以下方面：
经营理念与领导作用对企业的影响；生产经营信息流的组织；信息共有及利用程度；战略决定与实施效果；人才开发与学习环境，人力资源的开发组织：制造过程管理，实现标准化和规范化的状况；对市场和顾客的理解与对策，企业对外公关的应变能力，亲和能力；企业活动的成果，生产成果和财务收益状况；顾客满意度状况。
三、企业管理业绩评价的程序和组织
(一)企业管理业绩评价的程序 1、提出课题，明确评价目标，确立以该目标为核心的、恰当的评价对象和评价标准。2、收集资料，掌握情况，获取经营业绩和管理状况评价信息。3、对比差距，揭露矛盾。形成价值判断。4、分析原因，抓住关键矛盾。5、提出改进措施，指导完善下一步工作。
(二)企业管理业绩评价的组织
1、组织保证
1)领导的重视是至关重要的，要形成企业管理业绩评价重要性的统一认识，成立由第一把手为首的领导机构。
2)根据各企业的情况，应有归口管理部门(如企管部、办公室等)。关键的问题是要有明确的指导思想，把管理业绩评价作为企业管理的常规内容，而不是临时性工作。
3)成立管理业绩评价小组，作为实施机构。评价小组由企业有关职能部门及有关专业人员组成，必要时可邀请企业外部专家参与评价。小组内部明确分工，建立分析评价的工作责任制。
2、评价方式
对于经营业绩的评价：尤其是整体的综合管理业绩的评价，一般应在会计年度结束后进行。根据管理决策需要也可对一定经营期间的管理业绩及时评价；对企业责任部门的评价，宜按月或不低于按季度进行；专题的分析和评价，根据需要可随时进行。
对于管理评审：主要由管理业绩评价小组，对企业总体管理和各部门管理工作进行符合性检查，实施评审，并可根据需要在年度中任一时间实施。
四、企业管理业绩评价的实施
企业管理业绩评价的实施，应遵循从总体到局部，从定性到定量，从综合到专题的顺序，包括对企业整体的综合评价；对企业部门的业绩评价和专题分析三个纵向层面，而在每一个层面，均可结合财务指标和管理指标进行综合评价。
(一)对企业整体的综合评价 财政部、国家经贸委等部门，通过多年的研究、探索和实践，借鉴国外先进经验，制定了企业效绩评价体系，自1999年起，逐步推行，是进行企业管理业绩评价应优先采用的评价方法。
该体系由一系列相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准、评价机构等形成一套有机整体。对于竞争类工商企业，效绩评价包括四个方面，即财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况，通过对这四个各有侧重、相互联系、相辅相成的内容按照基本指标、修正指标、评议指标三个层次的综合评价，可以得出反映企业全貌的效绩评价结论。
(二)对企业部门的业绩评价 对企业的部门，可以通过有计划的管理评审活动，进行定性分析。评审的重点，就是其各项管理工作和任务目标的执行的情况。针对综合性的或特定性的评审目的，分别拟定评审范围及内容、评审方法、评审程序等方案。
对企业的部门进行定量分析的方法是建立责任会计制度。随着市场竞争的加剧，各企业必将殊途同归地走上建立责任会计的道路，对责任部门的经济活动进行规划，核算，考核与控制，体现实施经济责任制的现代管理基本原则，从而将部门的经济责任，管理权限和经济利益三者有机地结合起来。企业中相对独立的各部门，按其所能控制的区域和承担责任的范围，总是能被划分为成本中心、利润中心、投资中心三者之一的责任部门。凡可单独进行管理，能够明确责任，并可对其业绩加以评价和考核的任何一个单位，都应设立为责任中心。
对责任中心的业绩评价方式，是将各责任中心的实际业绩和成果进行记录，计量，汇总，定期编制业绩报告，与事先编制的各责任中心的责任预算进行比较，找出差异，并对差异进行说明和分析，从而对责任中心的业绩作出评价，实施奖惩。
(三)专题分析 在对企业整体和各部门进行了定性分析、定量分析后，会发现实际结果与预期的计划、预算常有差异。为此还需要围绕提高企业盈利能力和控制经营风险两个方面，从利润、成本、费用、资产效率、管理创新等中心工作或突出问题，按产品，按项目，按问题，从纵向的角度，探寻完成或未完成任务的各种主客观因素，为最终解决问题提供线索，从而改善企业经营管理。这才是企业管理业绩评价的宗旨。
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