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　　随着铁路运输的不断发展，引用了大量的新设备、新技术、新工艺，对人的要求也越来越高。但是，铁路运输企业人力资源管理水平发展缓慢，成为影响企业发展的一个重要因素。

　　1.铁路运输企业管理存在的问题

　　1.1配置不科学

　　配置不科学、结构不合理、缺乏战略规划仍是铁路运输企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在队伍结构比例失调，高技能人才缺乏、“一线紧、二线松、三线肿”的现象明显。在人员配置上，普通型的人员富余，专业技术人员、高技能人才不足；在人员结构上，机关、后勤服务人员富余，生产岗位人员紧张，特别是高技能人才和关键生产岗位人员更是不足。

　　1.2缺乏吸引力

　　当前，国家经济体制改革不断深化，铁路运输企业作为“铁老大”的各种优势条件已然丧失，与非国企比较，收入偏低、用人机制不活以及激励手段乏力等问题明显。一是选人用人机制保守，人才难以脱颖而出。二是分配制度僵化，人才难以体现出其价值属性。三是工作内容单调，个人专长难以发挥。四是工作地点分散，工作条件艰苦，影响人才效能的发挥。五是就业渠道多样化，影响人才长期劳动关系的形成。

　　1.3凝聚力不强

　　虽然市场竞争激烈，铁路运输企业对人才的依赖程度越来越明显，对人的因素越来越重视，但由于机制不完善，经营权和所有权分离，经营者、专业技术人员、高级技能人才和生产人员与企业之间没有形成利益共同体，企业经营的好坏与自己的收入没有直接关系。

　　1.4进取心不足

　　铁路企业实行了以撤消分局、撤并站段为主的管理体制改革和生产力布局调整，为推行集约化管理、提高管理效能奠定了基础。通过改革，减少了大量的管理岗位。但由于干部人事制度和工资分配制度未作相应调整，被精简的人员仍保留干部身份，占有干部名额，享受原岗位工资待遇，而工作能力强、表现优秀的职工却难以选拔到管理岗位，有的既使从事管理工作，却也因不是干部身份而不能享受相应的工资、福利待遇，阻碍了人才发展，削弱了职工学技术、钻业务的积极性。

　　2.如何搞好铁路运输企业管理

　　2.1树立战略性人力资源管理理念

　　战略性人力资源管理是系统的把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。人力资源管理要与企业战略规划各阶段目标相联系，就要定期对人的技能、知识进行评估，制定培训计划，提供深入的绩效评价，准确判断各类人员的岗位胜任能力，从而将人力资源管理渗透到企业运营流程中，使人力资源管理成为推动企业前进的重要力量。

　　2.2构建新型的人力资源管理模式

　　传统的人事管理，由人事、劳资、教育等管理部门负责，是行政命令的“执行者”，是企业的“中介者”服务于其他部门。现代人力资源管理的任务是要通过一系列的活动来改善企业生产效率、提高服务质量和帮助员工发展，从而提高企业效益。要实现这一任务，人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能，而且各个职能要相互关联，统一协调。

　　在管理方式上，人力资源管理也不仅仅是人力资源管理部门的责任，每个管理者都应是人力资源管理的参与者，人的管理应分散到企业中每个管理者甚至是每一个职工身上。每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识，要懂得了解职工的需要、需求及其心理变化，从而激发职工的主动性和创造性，推动企业发展。

　　2.3建立科学的选人用人机制

　　要使企业发展，就必须有一个能让人才脱颖而出，让人才自由竞争的选贤任能机制，就必须建立一个公正、公开、透明、科学的选人用人制度。首先要引入竞争机制，要让每一个符合条件的人都可以有公平的机会参与竞争。再则要明确用人标准，细化选人用人条件。对知识、技能、工作阅历、智慧水平、沟通决策能力等都要作出具体规定，使符合条件的人对号入座，不符合条件的人明确努力的方向。三是要公开选人用人的决定过程，杜绝暗箱操作，从而避免和消除人们的怀疑，并可以提高被任用人员的公信力。四是要建立定期评估和用人失误的责任追究制度，要改变用人权力高度集中的弊端，减少用人上的失误。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且也可以堵住任人唯亲、因人设岗的门径。

　　2.4完善激励和约束机制

　　目前，人员流动困难、能进不能出、能上不能下的弊端在铁路企业仍然存在。铁路企业职工普遍认为自己从事的这份工作仍然是“铁饭碗”，虽然工资收入不高，但只要不触犯法律，不发生重大错误，企业就不能与自己解除劳动合同，也不能对自己做出严重的处理，工作表现好不好、绩效高不高对自己的影响不大。因此，如何设置科学的激励和约束机制，激发职工的工作积极性、主动性和创造性就显得尤为重要。

　　铁路企业是一个大的联动机，实行高度集中、统一指挥的管理方式，必须严格执行“铁的纪律”，各个工作环节都有严格的规章制度进行控制，因此，有必要建立日常工作绩效考核和特殊贡献记录考核相结合的考核方法。通过日常工作绩效考核，可以按照不同的工作性质确立相应的工作定额，根据职工完成任务、安全生产、“两纪一化”、路风建设、遵纪守法等方面的情况，定期给出相应等级的评定，并将职工个人绩效纳入计算机数据库管理，作为工资分配、晋升、奖惩、劳动合同续签等方面的考核依据。特殊贡献记录考核则是将职工在科技创新、改善企业管理、防止运输生产事故、维护社会治安以及防洪抢险和救灾救援等方面作出特殊贡献的记录在案，作为对优秀职工个人能力的认可，作为企业选择和提拔人才的依据。同时要将考核结果及时反馈给职工和提供给相关管理者，要让职工清楚知道自己好在什么地方，充分肯定职工的优点，明确指出差在什么地方，及时提出改进意见和建议。

　　铁路企业运输任务的完成存在着季节性、时间性差异，同时还受国家和地方经济环境因素影响，因此，企业应充分考虑非职工本人原因影响绩效的因素，特别是在个人绩效与工资收入挂钩的情况下，不能将工作量不饱满造成的业绩下降全部转嫁给生产职工个人，而应由企业整体共同承担，管理人员、专业技术人员、后勤服务人员等各类人员均应承受经营效益不良所带来的收入下降等不良后果，从而形成经营者、管理者、专业技术人员和职工的利益共同体，以激励企业全体人员共同推动企业发展。

　　2.5建立一体化培训机制

　　全员性、终身性、多样性、计划性是当今世界的培训发展趋势。发达企业都十分重视职工培训，培训费用占到公司总支出的3%左右。铁路运输企业一直以来注重开展职工培训，而且也设定有专门的培训经费，但培训的效果却与铁路发展需要存在一定差距。其原因除了培训方案、方式方法等问题外，培训与使用、待遇没有做到有机的结合是一个主要原因。为此，要使培训切实有效，还必须真正建立起培训、使用、待遇一体化机制，将培训视为企业的义务和职工的权力，视为人力资源管理的重要内容，从制度上增强职工对培训的认同感，激励职工自觉参加培训，使其积极、主动地提高技能水平，从而为实现企业战略目标作出贡献。

　　小结

　　树立人力资源管理理念，采取积极有效的人力资源管理策略，实现优秀的人力资源配置，必将为促进铁路企业现代化建设，推动铁路企业又好又快发展，为企业在市场经济的大潮中立于不败之地作出重要贡献。

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