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　　随着市场竞争愈演愈烈，民营企业如何有效的进行员工激励，提高员工工作效能，成为保证企业健康持续发展的一个关键问题。因此，通过对民营企业员工激励机制的研究，寻找民营企业员工激励中共通的、普遍存在的问题，并分析其原因，提出合理化的建议，为民营企业走出激励瓶颈，向更高更好的发展层次迈进提供参考意见。

　　一、问题的提出

　　在民营企业一片繁荣之下不可掩盖的是平均寿命较短这一尴尬的事实。其主要原因之一就是没有或缺乏匹配的激励机制，致使员工劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至出现企业优秀员工跳槽流失的情况。而激励是企业吸纳和留住创新型优秀人才，挖掘人的潜能，提高工作效率，推动企业战略目标的实现的关键因素。因此，民营企业员工激励机制的研究对帮助民营企业走出激励瓶颈具有重要意义。

　　二、民营企业现行员工激励机制存在的问题

　　（一）激励机制不够完善，缺乏针对性

　　一方面，许多民营企业激励机制的建立是基于管理者自身的主观意识，缺乏对员工需求、岗位特征、市场现状等相关因素的综合分析，使得当前实施的激励机制难以达到预期激励效果。另一方面，部分民营企业虽然有激励意识，但其激励思想更多的是在金钱物质层面上，缺乏对员工差异性的考虑。

　　（二）薪酬激励机制不足或缺乏

　　第一，很多中小民营企业的员工的绩效并没有跟薪酬真正挂钩，特别是工作效果不能以数计量的行政人员，导致薪酬激励功能弱化。第二，“尽管近几年一些民营企业开始对薪酬进行改革，但由于改革有限，在薪酬设计环节中仍缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。”[1]第三，中小民营企业的薪酬激励形式单一，主要为通过加工资等现金形式进行，无法满足员工的多样化需求。

　　（三）绩效评估系统疲软，缺乏透明性

　　由于大多数民营企业人力资源管理体系不健全，缺少配套的绩效评估系统支撑，导致晋升与薪酬激励效果大打折扣。另外，绩效考核标准的制定基本上是领导者根据自己的意愿来制定的，实施过程缺乏透明性，结果无反馈，这会让员工对其中的人为因素，指标的合理性产生怀疑。

　　（四）培训机制不够完善，员工发展空间小

　　部分民营企业缺乏员工培训开发意识，对技能和管理性人才重招用，轻培养。认为，“对员工的培训是一项成本高和风险大的项目，所以常常为了规避风险而采用直接招聘来弥补某方面人才的空缺”[2]以至于在学术界被推上热潮的校企合作培养，在大多数民营中却处于冷的尴尬局面。

　　三、民营企业员工激励中存在问题的原因分析

　　（一）领导者激励意识淡薄，缺乏现代管理思维

　　部分民营企业特别是中小型民营企业的高层管理者的现代管理知识和经验较为缺乏，对激励的认识还不够深，要么激励单一，针对性弱；要么随意性大，没有稳定、连续的评价准则；要么管理模式简单、粗放，或照搬其他企业的经验，管理方面缺乏系统性、科学性。

　　（二）管理者的员工培养成本和风险意识强

　　许多企业老板缺乏长期的战略眼光，盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培训将会增加企业的运营成本，甚至高于再次招聘的成本。而且在现今社会中，人员培训属于隐性和长期性的投资，加之人才流动率非常大，唯恐为他人作嫁衣。因此，许多民营企业对待培训采取“无为”态度，造成了人力资源的贬值，员工积极性下降。

　　四、建立有效的激励机制采取的对策和措施

　　（一）充分考虑差异需求，优化员工激励机制

　　单一的激励机制难以起到有效激励的目的，为此，民营企业应根据员工需要制定多层次、多维度的激励机制，比如：（1）精神激励。企业通过交谈和心理测试等途径了解与掌握员工的性格特征和心理需求，有的放矢的制定有针对性的长期激励决策。（2）员工参与管理与决策。对涉及员工利益的决策，要通过问卷调查、自下而上反馈等方式，充分征求员工意见。（3）提高工作的挑战性和丰富性，采取压力激励。在企业中设置临时职位，即对于一个新项目，任何人都可以提出自己的方案，并由企业组织专人对方案进行讨论，优胜者可成为该项目的临时经理。这样能提高工作的挑战性和丰富性，使员工保持高昂的斗志，自我实现感得以满足。

　　（二）建立灵活、有竞争力的薪酬福利制度

　　一是建立周期性的薪酬调整机制。即企业每季度对本企业的盈利情况进行统计，并对比同行业的其他企业的薪资、物价水平等，适时调整薪点或其它福利的发放，激发员工去不断实现企业价值增长以保证自己收入的提高。二是秉承竞争性、激励性、经济性的薪酬体系优化原则，让本企业的薪酬稍高于本行业平均薪资。三是薪酬设计环节中注重采取延期收入激励等措施，通过长期激励机制来引导员工行为的长期化。

　　（三）落实绩效考核和沟通反馈机制

　　1.进行职务分析，形成职务说明书，确定考评标准，量化考核指标，选取适当的考评内容、方法和考评周期。对于工作效果不能以数计量的行政人员，应将考核重点放在工作过程考核上，设置重点任务考核指标、态度考核指标、周边协调部门评价指标，并赋予不同的权重。
　　2.要秉承民主、公平、透明度的原则，建立绩效评估反馈机制，创造一种多渠道、全方位、制度化和非制度化相结合、无职务等级限制的沟通渠道。
　　3.强化对绩效考核成果的应用。根据考核结果，深化“三能”机制建设，即“职位能上能下、员工能聘能辞、收入能增能减”的“能者上、庸者下”的人力资源管理格局。“同时，通过反馈系统对激励形式和内容进行循环改进，最终达到最优。”[3]
　　（四）健全培训机制，实施培养激励
　　民营企业可采用“金字塔”式的人才培养机制，坚持重点培养与全员普及相结合的原则，建立多层次、多结构的人才梯队。低层次培训覆盖全体人员，以网站、讲座的形式向员工传达公司价值体系、战略目标、管理制度及相应的业务知识；中等层次培训对象为业务骨干，约占为50%，通过与高校及科研院所合作，进行创新能力、管理能力的培训；高层次培训公司主要针对高层战略级人员（约10%），该层次培包括出国深造，参与国内外高校、科研院所联合研发等。

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